Огранизация и Управление

Задание:

Описать организационную структуру управления

 Организационная структура  управления – совокупность специализированных  функциональных подразделений, взаимосвязанных  в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих  решений. Графически чаще всего  изображается в виде иерархической  диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

 Организационная модель  – это принципы формирования  подразделений, делегирования полномочий  и наделения ответственностью. По  сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

 На практике применяют  следующие принципы формирования  подразделений:

 • функциональная  модель: «одно подразделение = одна  функция»;

 • процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;

 • матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных  функциональных подразделений»;

 • модель, ориентированная  на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или  клиентская группа, поставщик, подрядчик  и пр.);

 Последняя модель применяется  в случае, если рынок контрагента  ограниченный. Например, в случае  если число потребителей сильно  ограничено, целесообразно применить  модель, ориентированную на клиента  или клиентскую группу: «одно  подразделение = один клиент».

 В большинстве же  случаев распространение получили  функциональная и процессная  модели, а также их различные  модификации.

Функциональная организационная структура

 Организационная структура  управления предприятием во многих  современных компаниях была построена  в соответствии с принципами  управления, сформулированными еще  в начале ХХ века. Наиболее  полную формулировку этих принципов  дал немецкий социолог Макс  Вебер (концепция рациональной бюрократии):

 • принцип иерархичности  уровней управления, при котором  каждый нижестоящий уровень контролируется  вышестоящим и подчиняется ему;

 • принцип соответствия  полномочий и ответственности  работников управления месту  в иерархии;

 • принцип разделения  труда на отдельные функции  и специализации работников по  выполняемым функциям;

 • принцип формализации  и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения  работниками своих обязанностей  и скоординированность различных задач;

 • принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; • принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

 Организационная структура  управления, построенная в соответствии  с этими принципами, получила  название иерархической или бюрократической  структуры. Наиболее распространенным  типом такой оргструктуры является линейно-функциональная (линейная организационная структура).

 Основы линейных структур  составляет так называемый «шахтный»  принцип («принцип колодца») построения  и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой  подсистеме формируется иерархия  служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая  всю организацию сверху донизу.

 Результаты работы  каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими  своих целей и задач. Соответственно  строится и система стимулирования  и поощрения работников. При этом  конечный результат – эффективность  и качество работы организации  в целом, – становится как бы  второстепенным, так как считается, что все службы в той или  иной мере работают на его  получение.

 Преимущества линейных  структур:

 • четкая система  взаимных связей внутри функций  и в соответствующих им подразделениях;

 • четкая система  единоначалия – один руководитель  сосредотачивает в своих руках  руководство всей совокупностью  функций, составляющих деятельность;

 • ясно выраженная  ответственность;

 • быстрая реакция  исполнительных функциональных  подразделений на прямые указания  вышестоящих.

 Недостатки линейной  структуры:

 • в работе руководителей  практически всех уровней оперативные  проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

 • слабые горизонтальные  связи между функциональными  подразделениями порождают волокиту  и перекладывание ответственности  при решении проблем, требующих  участия нескольких подразделений;

 • малая гибкость  и приспособляемость к изменению  ситуации;

 • критерии эффективности  и качества работы подразделений  и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие;

 • большое число  «этажей» или уровней управления  между работниками, выпускающими  продукцию, и лицом, принимающим  решение;

 • перегрузка управленцев  верхнего уровня;

 • повышенная зависимость  результатов работы организации  от квалификации, личных и деловых  качеств высших управленцев.

 Таким образом, можно  заключить, что в современных  условиях недостатки структуры  перевешивают ее достоинства.

Организационная структура управления – процессная модель

 Истоки концепции управления  процессами ведут к теориям  управления, разработанным еще в  девятнадцатом веке. В 80-х годах 19-го  века Фредерик Тейлор предложил  менеджерам использовать методы  процессного управления для наилучшей  организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга – осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.

 Процессные системы  строятся на основе нескольких  базовых принципов:

 • принцип объединения  процедур: выполнявшиеся различными  сотрудниками операции, интегрируются  в одну, то есть происходит  горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все  шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая  за данный процесс;

 • принцип неразрывной  последовательности: шаги процесса  выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными  группами, состоящими из работников  различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;

 • принцип владельца  процесса: уполномоченный менеджер  обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между  сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком  так, как если бы был ответственным  за весь процесс;

 • принцип самостоятельности  выбора: исполнители принимают самостоятельные  решения и несут ответственность  за получение заданного результата  деятельности;

 • принцип горизонтального  контроля: качество результата проверяется  его потребителем – следующим  элементом процессной цепочки;

 • принцип системности (целостности) управления: управление  затратами происходит по месту  их возникновения, система управления  издержками строится совместно  с организационной структурой, без  отрыва от деятельности, «один  процесс – одно подразделение  – один бюджет».

 Преимущества процессных  структур:

 • четкая система  взаимных связей внутри процессов  и в соответствующих им подразделениях;

 • четкая система  единоначалия – один руководитель  сосредотачивает в своих руках  руководство всей совокупностью  операций и действий, направленных  на достижение поставленной цели  и получение заданного результата;

 • наделение сотрудников  большими полномочиями и увеличение  роли каждого из них в работе  компании приводит к значительному  повышению их отдачи;

 • быстрая реакция  исполнительных процессных подразделений  на изменение внешних условий;

 • в работе руководителей  стратегические проблемы доминируют  над оперативными;

 • критерии эффективности  и качества работы подразделений  и организации в целом согласованны  и сонаправленны.

 Недостатки процессной оргструктуры:

 • повышенная зависимость  результатов работы организации  от квалификации, личных и деловых  качеств рядовых работников и  исполнителей.

 • управление смешанными  в функциональном смысле рабочими  командами – более сложная  задача, нежели управление функциональными  подразделениями;

 • наличие в команде  нескольких человек различной  функциональной квалификации неизбежно  приводит к некоторым задержкам  и ошибкам, возникающим при передаче  работы между членами команды. Однако потери здесь значительно  меньше, чем при традиционной  организации работ, когда исполнители  подчиняются различным подразделениям  компании.

 Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду  с достоинствами функциональной  структуры имеет целый ряд  преимуществ там, где функциональная  структура имеет явные недостатки.

Матричная организационная структура

 Матричные оргструктуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце».

 По существу, роль менеджера  процесса состоит в координации  действий внутри процесса.

 Подобное решение, с  одной стороны, не полностью реализует  преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью  устраняет недостатки функциональной  системы. На практике матричные  структуры хорошо применимы для  организации управления проектной  деятельностью, и мало подходят  для регулярного менеджмента, так  как содержат в своей природе  некоторое двоевластие – процессов  и функций.

Смешанные оргструктуры

 Если применять различные  модели организации деятельности  в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества  той или иной организационной  модели. При этом для организации  в целом будет применяться  процессная организация основных  структурных блоков, а в рамках  отдельных блоков могут применяться  различные модели. Например:

 • для организации  структурного блока, реализующего  бизнес-процесс разработки новых  и совершенствования существующих  продуктов, целесообразно использовать  матричную структуру;

 • при определенных  условиях для организации процессов  воспроизводства ресурсов (зависимость  от монополистов-поставщиков), воспроизводства  средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;

 • структура финансовых  служб будет выглядеть привычнее  при функциональной организации.

 Выбор тех или иных  субмоделей зависит от специфики и особенностей бизнеса.

 

Список литературы

 

1. Латыгин Ю.М. Теория Менеджмента, 2012
2. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2004.
3. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007.
4. Наумов А.И. Менеджмент 2005