Автор работы: Пользователь скрыл имя, 20 Мая 2013 в 22:56, курсовая работа
Цель настоящей работы – определить значимость службы управления персоналом для организации и рассмотреть наиболее распространенные методы в области оценки эффективности ее деятельности.
Задачами работы является необходимость определить место службы управления персоналом в структуре организации, ее роль и функции, обосновать целесообразность применения методов оценки эффективности деятельности кадровой службы, рассмотреть основные методы (основу методологии оценки), применяемые при оценке деятельности HR-службы.
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..
1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗНАЧИМОСТИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ………………………………………
1.1. Основные функции службы управления персоналом. Факторы, выявляющие необходимость проведения оценки деятельности кадровой службы…………………………………………………………………………..
1.2. Факторы, составляющие деятельность службы управления персоналом:
1. Полезность службы персонала…………………………………………………….
2. Результативность службы персонала……………………………………………..
3. Эффективность службы персонала………………………………………………..
1.3. Роль, критерии, процесс и функции оценки деятельности службы управления персоналом.…………………………………………………
2. МЕТОДОЛОГИЯ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ……………………………………………......................
2.1. Обоснованность принятия решения об оценке деятельности службы управления персоналом………………………………………………
2.2. Подготовительный этап: ожидания от работы HR-службы, сбор и анализ данных, определение ответственного за проведение оценки……
2.3. Выбор метода оценки HR-службы:
Метод 1. Экспертная оценка (опрос)………………………………………………..
Метод 2. Модель Дэйва УЛЬРИХА………………………………………………….
Метод 3. Формулы Джека ФИЛЛИПСА…………………………………………….
Метод 4. Return of investment (ROI), «отдача инвестиций»………………………..
Метод 5. Бенчмаркинг…………………………………………………………….......
2.4. Отечественный подход к оценке деятельности HR-службы……
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………............
ЛИТЕРАТУРА…………………………………………………………………..
- достижение полного
- обеспечение высокого уровня мотивации персонала на выполнение задач предприятия;
- обеспечение достаточного
уровня удовлетворенности
- поддержание и развитие
преданности сотрудников
- сохранение расходов на персонал в рамках, определяемых текущим состоянием предприятия.
Цели в рамках управления персоналом, разработанные для реализации в течение определенного периода, например, года, могут затрагивать следующие области работы с персоналом:
- управление составом персонала;
- учет персонала и трудовые отношения;
- обучение персонала;
- мотивация персонала;
- оценка персонала;
- организационное развитие;
- корпоративная культура.
Основываясь на заданных целях работы с персоналом, необходимо продумать пути для их реализации. Именно по способности уметь достигать цели, поставленные в рамках рассматриваемых областей, определяется одна из важнейших характеристик работы службы персонала – результативность, то есть уровень достижения количественных и качественных целей.
Например, если была поставлена цель – набрать 20 менеджеров по продаже, а фактически набрано 16, значит цель реализована на 80 %. Тот же уровень реализации цели достигается, если при плане «Снизить текучесть персонала с 25 до 15%» удалось снизить ее лишь до 17 %.
Сложнее поддается оценке степень выполнения качественных целей, если они сводятся к решению какой-либо конкретной задачи, а задача по итогам года оказывается решенной не полностью. Например, если цель формулировалась, как «провести автоматизацию учетных функций и кадрового делопроизводства», то можно оценить уровень выполнения этой цели, рассчитав долю автоматизированных функций к общему числу функций, подлежащих автоматизации.
Таким образом, с помощью применения различных способов измерения качества выполненных стратегических задач и целей при подведении итогов работы службы управления персоналом за год, можно оценить результативность работы с персоналом, дав количественную оценку фактической реализации каждой из поставленных целей. Однозначная оценка результативности выводится путем проведения оценки каждого результата по единой шкале и определения среднего балла.
Очень многие цели в работе с персоналом требуют расходования определенных (материальных, временных и др.) ресурсов. Уровень расходования ресурсов для достижения целей, цена результата, является еще одним показателем, формирующим такое составляющее, как эффективность.
В экономической теории эффективность (Э) определяется как функция достигнутых результатов (Рд) и затраченных на это ресурсов (S).
Под ресурсами, которые тратятся на персонал, понимаются: фонд оплаты труда и компенсаций, расходы на набор, обучение, оценку персонала, внутреннюю коммуникацию, поддержание и развитие корпоративной культуры. Кадровый ресурс работы с персоналом представляют сотрудники непосредственно службы персонала, внутренние преподаватели (тренеры) и наставники. Время в качестве ресурса проявляется при выполнении службой персонала тех или иных действий в рамках работы с персоналом, например, срок выполнения заявки на подбор необходимого сотрудника или заявки на организацию обучения.
Типовой набор показателей
Таблица 1
Показатели эффективности работы с персоналом
Область работы с персоналом |
Наименование показателя эффективности |
Организация работы с человеческими ресурсами |
Численность службы персонала Расходы на службу персонала |
Управление составом персонала |
Расходы на набор персонала Сроки реализации заявок на набор |
Учет персонала и трудовые отношения |
Расходы на автоматизацию учета |
Обучение персонала |
Расходы на обучение на 1 сотрудника организации Средняя стоимость 1 человеко-дня обучения Коэффициент загрузки учебного центра |
Мотивация персонала |
Расходы на оплату труда (средняя зарплата) Расходы на компенсации |
Оценка персонала |
Расходы на оценку персонала |
Организационное развитие |
Скорость проведения организационных изменений |
Корпоративная культура |
Расходы на внутреннюю
коммуникацию |
С целью получения общей оценки показатели эффективности принято группировать по основным областям работы с персоналом, сводить полученные результаты в единую шкалу и выводить средний балл.
1.3. Роль, критерии, процесс и функции оценки деятельности службы управления персоналом.
Регулярная оценка эффективности работы HR-службы является обязательным условием успешного функционирования и развития системы управления человеческими ресурсами и позволяет:
выявлять проблемы, возникающие
в ходе реализации мероприятий, направленных
на совершенствование системы
устанавливать направления изменений и выявлять наиболее важные факторы развития;
отслеживать и корректировать неуправляемые процессы;
принимать своевременные решения об изменениях и прогнозировать их воздействие на ключевые параметры системы;
планировать дальнейшее совершенствование работы службы и других подразделений.
По мнению Кибанова А.Я., оценка деятельности службы управления персоналом базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач [5, С. 69 -80].
Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких как качество выполняемой работы, удовлетворенность работников, исполнительная дисциплина, текучесть кадров.
В современном понимании оценка деятельности кадровых служб - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности и для соотнесения их результатов с итогами деятельности предприятия в прошлом, с итогами других предприятий, а также с целями предприятия [25].
В качестве критериев оценки эффективности работы отдела управления персоналом выделяют:
- субъективные критерии. Среди них присутствуют следующие показатели:
степень сотрудничества служб с отделом управления персоналом;
мнение линейных менеджеров об эффективности отдела;
готовность к сотрудничеству со всеми работниками при решении проблем и разъяснении политики фирмы;
доверительность взаимоотношений с работниками;
быстрота и эффективность реакций на адресуемые отделу запросы;
оценка качества услуг, оказываемых отделом другим подразделениям фирмы;
оценка качества информации и советов, выдаваемых отделом высшему руководству;
удовлетворенность либо неудовлетворенность клиентов-менеджеров и работников.
- Объективные критерии:
степень реализации стратегии поддержки планов руководства в отношении человеческих ресурсов;
положительные действия по достижению целей;
среднее время выполнения заявок, требований;
отношение бюджета отдела к численности обслуживаемого персонала.
Сам процесс оценки считается достаточно простым по своей структуре, в границах которой взаимосвязанными оказываются цели, субъект и объект оценки, методы и процедуры, система показателей. Схематически процесс оценки можно отразить следующим образом (рис. 1):
Рис. 1 Структура процесса оценки
При систематизированном
подходе к оценке применительно
1. Информационная, обеспечивающая
оперативное управление
2. Координационная, призванная обеспечить координацию управленческих воздействий, направленных на службу управления персоналом и исходящих от нее;
3. Контрольная, заключающаяся
в сравнении результатов
4. Коммуникационная, определяющая
статус службы управления
2. Методология оценки деятельности
службы управления персоналом.
2.1. Обоснованность принятия решения
об оценке деятельности службы управления персоналом.
На любом этапе развития компании может возникнуть необходимость в получении ясного представления о целях и необходимости существования отдельной кадровой службы. В настоящее время службы управления персоналом выполняют ряд функций, которые раньше принадлежали экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. На крупных предприятиях, как правило, существуют самостоятельные подразделения (дирекции, департаменты, службы), нацеленные на решение, как текущих кадровых вопросов, так и имеющие стратегически важные задачи, существенные для развития предприятия в целом.
В организациях с небольшой численностью работников функции работника кадровой службы может совмещать секретарь. В этом случае от него не ожидают глобальных преобразований и нововведений, глубокого анализа процессов кадровой политики предприятия. Однако когда предприятие стремится к развитию, имеет в качестве приоритетного направления плодотворно организованную работу с персоналом – тогда просто необходимо существование кадровой службы, объединяющей желаемые и необходимые в этом направлении функции.
Грамотно организованная работа HR-службы является гарантом успешной реализации всех, задуманных руководством предприятия, HR-проектов. Для того чтобы определить плодотворность деятельности службы управления персоналом, нужно продумать и организовать процесс оценки с использованием различных или наиболее подходящих по специфике организации методов.
При определении эффективности работы каждого отдельного сотрудника принято использовать показатели эффективности, с этой целью в организации могут быть разработаны целые системы оценки с использованием такого, активно употребляемого в настоящее время инструмента, как KPI (Key Performance Indicators) или КПЭ (ключевой показатель эффективности). Этот инструмент-показатель поддается количественному измерению и может быть использован для оценки эффективности деятельности организации, отдела или сотрудника. КПЭ - это показатели, достижение которых необходимо организации для приближения к поставленным стратегическим целям. Через измерения с помощью КПЭ мы получаем возможность управлять тем, что именно мы измеряем. Для раскрытия смысла понятия можно привести цитату одного из наблюдателей рассматриваемого процесса: «Если вы пытаетесь чем-то управлять, вы должны уметь это измерять; до тех пор, пока что-то не измеряется, на это что-то не обращают внимания». Однако следует учитывать, что и этот показатель может изменяться с течением времени и под влиянием различных факторов, в связи с чем руководство должно регулярно пересматривать KPI для сохранения актуальности и поддержания этого особого измерителя эффективности труда в рабочем состоянии [11].
В том случае если у руководителя
возникает необходимость