Оценка эффективности управленческих решений

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ   РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ   ФЕДЕРАЛЬНОЕ Государственное БЮДЖЕТНОЕ образовательное учреждение высшего профессионального образования «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)»

Минский филиал МЭСИ

Кафедра Экономики                   Курсовая работа по дисциплине: «Теория организации»

Тема: «Оценка эффективности управленческих решений»

Студент

Ф.И.О., № зачетки

подпись

дата

Руководитель

Ф.И.О.

подпись

дата

Зарегистрировано  на кафедре

Ф.И.О.

подпись

дата

Минск 2013г.

Содержание

 

Введение 3

1 Оценка эффективности управленческих  решений 5

1.1  Социально - психологические  аспекты контроля и оценки  исполнения решений 5

1.2  Решения как инструмент  изменений в функционировании  и развитии предприятий 6

1.3 Особенности оценки эффективности  решений 10

2 Анализ процесса принятия управленческих  решений на предприятии 17

2.1 Характеристика ПРУП  «Белорусский  цементный завод» 17

2.2 Метод анализа сил воздействия 20

2.3 Метод оценки приоритетов  проблем 22

2.4 Метод графа проблем 22

3 Оценка эффективности управленческих  решений в ПРУП  «Белорусский  цементный завод 25

Заключение 33

Список использованных источников 34

 

 

Введение

 

Управленческие  решения – один из наиболее важных процессов. От его эффективности  в значительной степени зависит  успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное  управление организацией в сложной  экономической обстановке практически  невозможно. Каждый менеджер знает, что, прежде чем начинать какое- либо дело, необходимо определить цель своих действий: стратегическую (на долговременную перспективу) и тактическую (для конкретного  действия).

Цели должны быть конкретными и измеримыми, т.е. для каждой цели должен существовать критерий, который позволил бы оценить  степень ее достижения. Если такого критерия нет, то невозможна реализация одной из основных функций управления – контроля. И в этом смысле цель, степень достижения которой можно  количественно измерить, всегда лучше  цели, сформулированной лишь словесно.

Не менее  важное профессиональное качество менеджера  – умение предвидеть. Тот, кто не умеет предвидеть, не может управлять.

Внешняя и  внутренняя среда, в которой функционирует  организация, подвержена непрерывным  изменениям, степень значимости которых  различна. Чтобы не оказаться в  ситуации водителя, не заметившего  резкого поворота дороги, контроль за состоянием внешней и внутренней среды организации должен осуществляться непрерывно. 

Именно результаты оценки эффективности и контроля управленческих решений являются основанием для руководителей организации  корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Только правильно  оценив возможные потери и выигрыши, разработав программу действий по предотвращению возможных отрицательных последствий, можно принять эффективное управленческое решение.

Предмет исследования работы – эффективность принимаемых  управленческих решений.

Объект исследования работы - ПРУП  «Белорусский цементный  завод».

Цель работы – выработать и провести оценку эффективности управленческих решений  в ПРУП  «Белорусский цементный  завод».

Задачи работы:

- рассмотреть  социально - психологические аспекты  контроля и оценки исполнения  решений;

- выявить особенности оценки эффективности решений;

- провести анализ процесса принятия управленческих решений на предприятии;

- провести  оценку эффективности управленческих  решений в ПРУП  «Белорусский  цементный завод».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Оценка эффективности управленческих решений

 

1.1 Социально - психологические аспекты контроля и оценки исполнения решений

 

Контроль  занимает особое место среди факторов, обеспечивающих выполнение принятых решений, в том числе по силе своего социально-психологического воздействия. Психологию поведения  необходимо учитывать как в отношении  проверяемого, так и исполнителя. В ходе проведения контроля нередко  обнаруживаются трудности:

• сложность добраться до истины, избежать предвзятости, субъективных толкований;
• влияние обычных человеческих «слабостей», простительных в других случаях: излишняя доверчивость, поверхностные наблюдения, боязнь «обидеть» слишком глубоким изучением уважаемого лица, желание оправдать ожидания старшего начальника;
• недостаток компетентности;
• ограниченность времени для глубокого анализа;
• отсутствие гражданского мужества сказать правду [3, c.116-117].

Отдав распоряжение о выполнении принятого решения, руководитель далее ориентируется  на обратную связь - поступающую информацию о ходе реализации решения. Но это  не решает всей проблемы.

Во - первых, потому что непосредственный участник событий оценивает их с элементами субъективизма. Мы оцениваем себя чаще не по фактическим результатам труда, а по напряжению усилий, которые  потребовались. Для руководителя же важна объективная оценка фактического состояния дел;

Во - вторых, руководителя интересует не столько  объективная информация отдельных  участков, сколько сравнительные  данные о степени выполнения его  решений в разных коллективах (подразделениях);

В - третьих, исполнительная и контрольная деятельности по своим целям, способам действий, мотивам, результатам и условиям принципиально отличаются и требуют  различной профессиональной подготовки и опыта;

В - четвертых, руководителю в разное время требуется  различная информация, для этого  подчиненные должны обеспечить непрерывное  представление разной информации, что  отрывает их от выполнения прямых обязанностей по выполнению решений;

В - пятых, руководителю необходимы личные впечатления, живая  связь с исполнителями, кроме  информации, какой бы объективной  она не была [7, c.83].

Что дает контроль подчиненным? Он призван информировать  исполнителей о ходе работы, ее соответствие замыслам руководителя. Исполнитель  заинтересован в том, чтобы его  усилия были замечены окружающими и  оценены по достоинству. Признание  служит дополнительным стимулом к дальнейшим усилиям в работе, тем более  уважаемых людей, признанных авторитетов. Сам факт контроля (в деликатной форме) служит аргументом, повышающим престиж выполняемой исполнителем задачи, прибавляет самоуважения, уверенности  в своих делах.

Рациональная  организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий  качественного осуществления - реальная предпосылка обеспечения их эффективности.

 

1.2 Решения как инструмент изменений в функционировании и развитии предприятий

 

Одним из условий  успешного функционирования и развития предприятий в рыночной экономике  является постоянное качественное совершенствование  их деятельности. Оно связано с  изменениями в организации труда, технологическом процессе, используемом оборудовании, в системе стимулирования, кадровой политике, этических норм и др.

Преобразования  должны касаться как объекта, так  и субъекта управления. Руководству  необходимо периодически оценивать  и корректировать поставленные цели с учетом изменений внешней среды  и самого предприятия.

Как правило, серьезные изменения вызывают решения  о совершенствовании организационных  структур управления. С ним связаны  перераспределения полномочий, ответственности, перемены в координационных и  интеграционных процессах. Стратегия  изменений касается и людей, предполагая  модификацию возможностей, установок, поведения персонала, мотивации, лидерства, формирования трудового коллектива, проведения определенной социальной политики.

Необходимость изменений диктуется требованиями рынка, на которые адекватно реагируют  преуспевающие в бизнесе руководители. Для отдельных предпринимателей (например, японских) характерно провоцирование изменений на рынке, чтобы не находиться в арьергарде этих изменений, не уступать в конкурентной борьбе. Это позволяет  сохранять свою «нишу» и выводит  предприятия на новый организационный, экономический, технологический, культурный уровни [10, c.121-122].

Большинство зарубежных компаний (в частности, в  США) придерживаются мнения, что умеренные  изменения должны осуществляться ежегодно, а коренные преобразования один раз  в четыре-пять лет. Необходимо помнить  при этом, что нарушение привычного режима работы в течение определенного  времени может негативно отражаться на результатах деятельности. Поэтому  должны предусматриваться своего рода компенсаторные меры, направленные на сглаживание процесса реорганизации  в фирме. Следует иметь в виду и то обстоятельство, что предприятие - это (как неоднократно отмечалось) организационная социально-экономическая  система. Изменение в отдельных  ее элементах с неизбежностью  влекут за собой перемены в других.

Готовность  к изменениям - сложный процесс  во многих отношениях, в том числе  психологическом. Как правило, потребность  в них возникает под влиянием внешней среды, поскольку внутренняя среда более консервативна и  не тяготится достигнутым рубежом  своего развития. Условно в технологии изменений можно выделить этапы: осознание необходимости, формирование у коллектива предприятия и ее руководства нового взгляда на привычную  действительность, осуществление изменений.

В связи с  этим различают два типа лидеров: переходного периода и преобразующие. Первые носят черты реформаторов, но отягощены внутренними и внешними ограничениями. Вторые - ориентированы  на созидание. Им необходимы четкое представление  будущего фирмы на основе разработанной  концепции перемен и способность  увлечь своими идеями трудовой коллектив. При этом весьма важно исходить из миссии предприятия,-правильно определять цели, разрабатывать стратегии их достижения с учетом имеющихся материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

В ходе осуществления  изменений, как в любой работе, целесообразно придерживаться определенных принципов:

• изменения проводить в соответствии с разработанной стратегией их осуществления;
• процесс преобразований должен быть не обвальным, а постепенным для обеспечения плавного перехода от старого к новому, чтобы иметь резерв времени для выявления и при необходимости внесения требуемых корректировок;
• учитывать влияние человеческого фактора, вполне вероятное сопротивление некоторой части персонала грядущим переменам. Необходимо противопоставить этой группе сторонников изменений, проводить соответствующую работу по переориентации «консерваторов», привлекать внешних консультантов, если этого требуют сложившиеся обстоятельства;
• проводить политику партнерства с сотрудниками фирмы, основанную на информированности, поощрении инициативы и творчества, формировании благоприятного климата, эффективных «команд», здорового духа соревновательности, пресечении проявлений бюрократизма [9, c.70-71].

Специалистом  по менеджменту Лэрри Грейнером  предложена модель успешного управления организационными изменениями, которая  включает ряд этапов.

Этап I. Давление и побуждение. Суть его состоит  в том, что давление внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения  в экономике и др.) должны побуждать  руководителей к проведению изменений.

Этап II. Посредничество и переориентация внимания. При возникновении  идеи изменений появляется необходимость  в использовании посреднических услуг, консультантов.