Оценка эффективности организации управленческого труда в ОАО «РСФ»

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 24 Мая 2013 в 17:45, курсовая работа

Описание работы

Цель курсовой работы – на основе исследования теоре¬тического и фактологического материала провести оценку эффективности организации управленческого труда на примере ОАО «Ремонтно-строительная фирма».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следую¬щие задачи:
1. Рассмотреть теорию и методологию оценки эффективности управленческого труда;
2. Выполнить оценку эффективности организации управленческого труда в ОАО «Ремонтно-строительная фирма».

Содержание работы

Введение 3
1. Теория и методология оценки эффективности управленческого труда 5
1.1. Сущность управленческого труда 5
1.2. Показатели эффективности организации управленческого труда 13
1.3. Формирование управленческих кадров как фактора повышения эффективности менеджмента предприятий 14
2. Оценка эффективности организации управленческого труда в ОАО «РСФ» 21
2.1. Анализ внутриорганизационных механизмов оценки управленческого труда в ОАО «РСФ» 21
2.2. Развитие организации посредством комплексной оценки эффективности организации управленческого труда 22
2.3. Результаты исследования 29
Заключение 32
Список литературы 33

Файлы: 1 файл

2118 Оценка эффективности организации управленческого труда .doc

— 785.50 Кб (Скачать файл)

 

В соответствии с классификацией Г.Минцберга, менеджер в ходе своей управленческой деятельности взаимодействует с людьми, оперирует информацией и принимает решения как это показывают приведенные и проиллюстрированные выше роли. При этом каждая роль не существует сама по себе, у каждого руководителя роли взаимосвязаны таким образом, что позволяют описать характер деятельности менеджера с учетом уровня занимаемой им должности и специфики производственного процесса. Поэтому при помощи наиболее сильно выраженных ролей можно описать те или иные типы руководителей.

Требования к профессиональной компетенции можно условно разделить  на две группы. Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Они включают:

Умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

Информированность по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию;

Способность управлять  ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;

Умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят:

      • высокое чувство долга и преданность делу;
      • честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;
      • умение четко выражать свои мысли и убеждать;
      • уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;
      • способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

Необходимо отметить, что подход Г.Минцберга не является единственной классификацией ролей менеджера.

Г.Юкл ввел родственное  понятие "измерение менеджерского  поведения" и описал девятнадцать таких измерений, описывающих управленческую деятельность.

Подход Г.Юкла, содержащий почти в два раза больше, чем у Г.Минцберга, характеристик менеджерского поведения является более подробной классификацией. Вместе с тем, обе классификации имеют много сходных, в ряде случаев, даже одинаковых характеристик. Например, информационная роль "распространитель информации" (Г.Минцберг) практически полностью покрывается такими двумя измерениями менеджерского поведения как "подготовка" и "распространение информации" (Г.Юкл). Это позволяет установить достаточно полное соответствие между подходами двух авторов (табл.1.4):

Таблица 1.4. Соотношение классификаций описательных единиц менеджерского труда

№ п/п

Роли менеджера по Г.Минцбергу

Измерения менеджерского поведение  по Г.Юклу

1.

Главный руководитель

Внимание к дисциплине

Ролевое уяснение

2.

Лидер

Воодушевление

Внимание

Одобрение

3.

Связующее звено

Содействие общению

Планирование

Координация

4.

Приемник информации

Содействие работе

Акцентирование эффективности

5.

Распространитель информации

Подготовка

Распространение информации

6.

Представитель

Представительство

7.

Предприниматель

Решение проблем

8.

Устранитель проблем

Управление конфликтом

Участие в решении

9.

Распределитель ресурсов

Возможность варьирования вознаграждениями

Делегирование полномочий

10.

Ведущий переговоры

Представительство


 

Результаты сравнения  концепции ролей и подхода  измерений поведения показывают, что несмотря на большую дробность  и сосредоточенность последнего на взаимосвязях внутри организации (на связке "менеджер-подчиненные"), между  этими двумя классификациями устанавливаются вполне однозначные соотношения. Поэтому мы без потери общности будем в дальнейшем оперировать более компактной классификацией ролей менеджера по Г.Минцбергу4.

1.2. Показатели эффективности организации управленческого труда

В целом эффективность организации управленческого труда обосновывается показателями, характеризующими экономический, ресурсный, технический и социальный эффект (табл. 1.5).

Таблица 1.5. Показатели эффективности организации управленческого труда

 

Эффект

Результаты и/или показатели

Методика оценки

Экономический

Производительность труда управленческого  работника (ПТу);

Где Е – объем работ, операций, выполняемых за определенный период, шт.; Рн – общие нормативные затраты  времени на выполнение операций по управлению, ч.; åФj – общий сменный фонд рабочего времени j-го производственного подразделения, ч; Кр – уровень регламентации деятельности;  Кпр – доля ненормативных потерь времени

Качество выполнения функций управления (Ку)

Ку=0,9 + Кр1/Кр /10 – Кпр,

Где Кр - уровень регламентации  деятельности;  Кпр – доля ненормативных  потерь времени

Снижение трудоемкости выполнения управленческих функций (DТу)

DТуi=Т2i/Т1i*100%,

Где T1i, T2i –трудоемкость выполнения управленческой операции соответственно до и после применения системы управления рабочим временем, ч

Ресурсный

Коэффициент использования оперативного рабочего времени руководителя (Кt)

Кt = Фэ – (

+
) / Фэ,

где Фэ – годовой эффективный  фонд времени работы одного руководителя, ч;

- потери рабочего времени самого управленческого производства, ч; 
- потери времени вне процесса управления, ч

Социальный

Обоснование уровня вознаграждения управленческого  работника (Si)

Si = Kmin ∙ Kз/п ∙ ki

где Kmin – минимальный (базовый) уровень  заработной платы, руб.;   

– коэффициент статуса работника;
   – весовая оценка i-той операции, выполняемой работником

Степень удовлетворенности работника трудом вследствие четкого определения роли каждого участника общественного разделения труда в общем результате

Методика оценки степени удовлетворенности  человека  (А. Ласкера)


 

1.3. Формирование управленческих кадров  как фактора повышения эффективности менеджмента предприятий

Рассмотрим особенности  формирования управленческих кадров высшего звена, которые состоят из четырех основных разделов:

1. Выбор источников  формирования управленческих кадров. Чаще всего на российских предприятиях используется метод продвижения собственных кадров на более высокие управленческие посты.

Решение рекрутировать на руководящие  посты внутренние или внешние  кадры оказывает влияние главным  образом на соотношение между  двумя составляющими квалификационных ресурсов:

1) опытом, приобретенным сотрудниками на предприятии при 
выполнении своих задач;

2) опытом, который сотрудники приобрели в других организациях. 
На наш взгляд, практика набора руководящих кадров влияет на успех предприятия. Отбор осуществляется, главным образом, по таким критериям как профессионализм и компетентность.

Компетенция работника  – категория очень динамичная, развивающаяся. Она может быть значительно повышена за счет постоянного обучения, самообразования, приема отдельных работников со стороны, обладающих требуемым набором способностей и личных качеств. И здесь на первый план выступает задача повышения результативности работы менеджеров, составляющих управленческую элиту. Результативность же, в свою очередь, зависит от компетенции персонала, а также наличия эффективных мотивационных механизмов, поэтому мы рассматриваем результативность как функцию двух переменных:

Результативность = S (компетенция + мотивация).

Схема, отражающая структуру  компетенции работника, представлена на рисунке 1.2.

 

 

Рис. 1.2. Составляющие компетенции руководителя5

Поскольку выдвинуто  предположение, что эффективность  управления зависит от уровня профессионализма и компетентности руководителей, то, следовательно, основными принципами формирования качественного управленческого состава становятся принципы профессионализма и компетентности, которые и являются основой для разработки модели продвижения по служебной лестнице к высшему уровню управления и формирования команды профессиональных управляющих.

2. Модель внутрифирменного  карьерного роста. Основываясь  на российском опыте рассмотрим модель карьерного роста, которая будет способствовать продвижению заслуживающих и желающих того работников на более высокие руководящие посты (рис. 1.3).

Представленная модель определяет жизненный цикл карьеры  работника, состоящий из подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Должности заменяются на более сложные и лучше оплачиваемые.

Совет директоров, председатель совета директоров - уровень принятия стратегических решений.

Данная модель предусматривает, что каждая ступенька служебной  карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время - такой срок, который является достаточным для того, чтобы войти в новую должность, проработать с полной отдачей, нарастить уровень компетенции, квалификации, творческого потенциала и производственного опыта. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

По моему мнению, одним из необходимых условий аттестации должно быть психологическое тестирование, позволяющее выявить потенциал работника, его личностные, индивидуальные особенности и определить ту должность и место в структуре управления, на котором работник будет максимально полезным для организации. Необходимость этого обосновывается, прежде всего, тем, что в соответствии с известным «принципом Питера» каждый руководитель в определенный момент достигает уровня своей некомпетентности. Иначе говоря, для каждого человека при его движении вверх по служебной лестнице существует свой индивидуальный порог, за которым его работа будет неэффективной. Следовательно, следующая проблема, которую необходимо решить при осуществлении отбора управленческих работников, - это разработка методических рекомендаций по оценке их работы.

3. Оценка эффективности  работы управленческих кадров  высшего звена, составляющих команду профессиональных управляющих и их влияние на достижение конечных результатов деятельности предприятия.  Научно-технический прогресс предъявляет новые, возрастающие требования к качеству знаний работников. Увеличиваются затраты умственной энергии и сокращаются затраты физической энергии, т.е. получает дальнейшее развитие процесс интеллектуализации труда. Следовательно, применение предлагаемых методических рекомендаций по  оценке является необходимым.

Особенностью управленческого  труда является то, что его результативность не может быть выражена непосредственными показателями деятельности руководителей, а опосредуется через результаты совокупной деятельности субъекта и объекта управления, т.е. технико-экономическими показателями деятельности объекта управления. Нормируется обычно формальная, а не содержательная сторона труда.

Оценка управленческих кадров высшего звена представляется как совокупность трех видов оценки (рис. 1.4).

Можно использовать два способа оценки – ежегодную и оперативную, которые должны проводиться по двум основаниям: финансовые результаты деятельности предприятия и личные менеджерские качества.

При оценке эффективности  работы управленцев основным является экспертный метод, поэтому в предлагаемых рекомендациях по оценке указываются также права, обязанности и ответственность экспертов, проводящих ее.

Информация о работе Оценка эффективности организации управленческого труда в ОАО «РСФ»