Лидерство в организации

Лидер как регулятор отношений  внутри группы. Регулирование личностных и деловых отношений внутри группы осуществляется через коммуникативную сеть, которая может иметь различный вид. В некоторых группах вся информация проходит через лидера; иногда существуют в группе приближенные к лидеру лица, которые замыкают на себе эту сеть; существует тип групп, где лидер является «одним из всех».

Лидер как источник поощрений  и наказаний. Особенно важным обстоятельством, с точки зрения члена группы, является система поощрений и наказаний, которую лидер применяет для контроля за деятельностью участников группы. Эта функция предъявляет высокие требования к личностным качествам лидера, особенно в группах, где большее внимание уделяется не материальному, а моральному фактору. Лидер должен знать индивидуальную мотивацию деятельности каждого члена группы, соизмерять силу воздействия поощрительных и пенитенциарных мер по отношению к каждому из участников группы. Помимо административного регулирования деятельности членов и применения официальных мер поощрения, лидер может умело применять неформальные социальные санкции, которые обычно складываются в малых группах. Неформальные санкции — это приемы, с помощью которых люди, знающие близко друг друга, выражают уважение тем, чье поведение соответствует их ожиданиям, и проявляют недовольство теми, кто не оправдывает их надежд.

Лидер как третейский судья  и миротворец. Это функция в известной мере связана с предыдущей. В условиях конфликтов между членами группы лидер должен выступать как судья и утешитель одновременно, т. е. кого-то поощрять и кого-то наказывать. В связи с этой функцией в руках лидера оказывается средство, благодаря которому он может уменьшать или поддерживать тенденцию к фракционизму внутри группы, в зависимости от того, каковы его личные планы.

Лидер как пример. В некоторых типах групп лидер может служить моделью поведения для остальных членов группы, т. е. обеспечивает их наглядным указанием того, кем они должны быть и что они должны делать. Командир отделения, который храбро ведет своих солдат в бой, служит именно таким примером. Особое место в сознании людей занимают лидеры эталонных групп.

Лидер как символ группы. Группы с высокой степенью сплоченности стремятся не только к внутренним, но и внешним отличиям от остальных индивидуумов. Члены таких групп прибегают к различным знакам отличия в одежде и поведении (например, члены масонских лож, политических партий, клубов и т. д.). Лидеры, являясь ядром таких групп, начинают выполнять функцию символов: их имена присваивают всему движению (и косвенно его участникам), в частно-промышленном мире владельцы фирм сами осуществляют такую символизацию, рассматривая свое дело как продолжение своей личности, религиозные течения и секты продолжают носить имена своих основателей весьма продолжительное время и т. д. В равной степени это касается различных научных школ, представители которых даже после смерти лидера идентифицируют себя с ним.

Лидер как фактор, отменяющий индивидуальную ответственность. Нередко лидер играет важную роль для членов группы в освобождении их от ответственности за личные решения и действия, которой они хотели бы избежать. Любимые выражения лидеров — «все претензии — ко мне», «действуйте моим именем», «передайте, что я приказал» относятся именно к этой функции. Таким образом, в ответ на преданность последователя лидер берет на себя труд принимать за него решения. Причем последователи довольно охотно передают свою свободу лидерам (Фромм назвал это явление «бегством от свободы»).

Лидер как проводник мировоззрения. Лидер в большинстве случаев служит источником ценностей и норм, составляющих групповое мировоззрение. В целом оно отражает идеологию того общества, к которому принадлежит группа. В масштабах организации частное мировоззрение группы обычно больше соответствует образу мышления руководства, нежели отдельных рядовых членов. Взгляды в большей степени просачиваются вниз, чем наоборот; это особенно верно в тех случаях, когда лидер контролирует информацию, поступающую в группу из внешней среды.

Лидер как «отец». Многочисленные функции лидера получают интеграцию во всеобъемлющей роли «отца» для членов группы. Истинный лидер — это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувства преданности. Если лидер в некоторых отношениях не соответствует идеалам последователей, они могут его мысленно «переделать» на свой манер. «Отеческая» роль во многом объясняет ту почти беспредельную власть, которую иногда приобретают лидеры при определенных условиях.

Лидер как «козел отпущения». Насколько лидер может быть объектом положительных чувств в случае достижения группой поставленных целей, настолько же он может служить мишенью для агрессии со стороны членов группы в случае неудачи. Когда группа находится в состоянии фрустрации, лидер может оказаться тем замещающим объектом, на который «без разбору все шишки валятся». Особым случаем является утрата членами группы иллюзий относительно действительных целей или личности. лидера. Поэтому идейные противники так настойчиво ищут факты, компрометирующие лидера враждебной группы.

Безусловно, не все члены  группы одинаково воспринимают личность и поступки лидера. Отметим, что лидер (впрочем, как и все остальные  люди) существует в сознании последователей в рамках их личности, т. е. возможности  восприятия человека человеком ограничиваются личностными данными воспринимающего (социальная перцепция). Кроме того, чем менее доступен лидер, тем  больше он предоставляет простора для  фантазии последователей в конструировании  его (лидера) образа.

Влияние лидерства на корпоративную культуру.

Организационная культура тесно  связана с проблемой руководства организацией. Лидерство и организационная культура связаны двояким образом. С одной стороны, несомненно, культура организации в значительной степени создается лидерами, стоящими у истоков предприятия. В молодых, небольших организациях видение руководителем организационной деятельности, его понимание системы коллективных норм и правил и просто личные пристрастия и привычки в значительной степени определяют особенности организационной культуры. С другой стороны, устоявшаяся культура создает и устоявшиеся нормы и правила, в том числе и критерии лидерства, т.е. то, что и как должен делать руководитель в данной организации, организационная культура выявляет и формирует возможных лидеров, отвечающих особенностям организационной культуры данного предприятия.

Если культура организации  становится тормозом ее развития, то задача лидера — выявить ее функциональные и дисфункциональные элементы и осуществить необходимые изменения, своеобразную «культурную революцию», позволяющую организации приспособиться к изменяющимся условиям. В силу того, что организационная культура отличается органическим консерватизмом, а лидер в значительной степени сформирован ею и поддерживает нормы и ценности организации, он не всегда может критически отнестись к ее слабым сторонам, и процесс перемен может запоздать или быть неадекватным изменениям, происходящим во внешней среде. Это накладывает на лидеров особую ответственность за работу по формированию и изменениям организационной культуры.

В основе корпоративной культуры лежат ценности лидера - высшего  руководителя организации или руководителя структурного подразделения. Его ценности определяют остальные составляющие - символы, стандарты поведения, процедуры и ритуалы, мифология.

Существуют различные  инструменты трансляции ценностей:

■ внутренний PR – это транслируется сотрудникам на собраниях и совещаниях, во внутренних изданиях, на корпоративных мероприятиях;

■ мифология – это  передается "из уст в уста" как  героические деяния сотрудников  или "отцов-основателей", о чем  рассказывают с юмором, что является предметом гордости компании, чему радуются и что высмеивают;

■символика – какие визуальные символы, лозунги, цитаты и высказывания характеризуют организацию;

■поведение и стиль  деятельности руководителя - его отношение  к работе, ко времени своему и  чужому, к клиентам, к успехам  и неудачам сотрудников и т. д.;

■система мотивации материальной и нематериальной - за что поощряются и штрафуются сотрудники.

Все эти инструменты будут  эффективны только в том случае, если все они работают в одном направлении, а не носят случайный или разнонаправленный характер. Именно ценности лидера, реальный, а не только декларируемый стиль его поведения диктуют запреты и вырабатывают поощряемый стиль поведения сотрудников. Если руководитель серьезно и ответственно относится к работе, если он искренне заинтересован в развитии компании и продвижении своих сотрудников, это может при определенной степени харизматичности руководителя стать нормой для его окружения. Но если он сам позволяет себе сплошь и рядом опаздывать и нарушать собственные обещания, сбегать с работы по личным делам, то, как бы сурово он ни требовал от сотрудников ответственного отношения к работе, они все равно будут действовать исходя из того, что "так можно себя вести".

Если руководитель требователен к другим, но не к себе - руководители более низкого уровня будут также вести себя по отношению к своим подчиненным. То есть ценности лидера транслируются не только и не столько посредством того, что он говорит, сколько посредством того, что он реально делает и какие решения принимает.

На этапах создания и первых лет существования организации  ценности лидера играют особенно важную роль в становлении корпоративной культуры. Поскольку именно он, лидер, собирает вокруг себя людей, разделяющих его взгляды, и с энтузиазмом поддерживающих его идеи, людей, готовых рискнуть (поскольку еще ничего нет, кроме перспектив и идей). Те, кто не впишутся на этом первом этапе, - отпадут сами собой. Остальные будут костяком вполне монолитной с точки зрения ценностей лидера, команды. Это не значит, что ценности лидера и его команды на 100% совпадут, скорее, они не будут конфликтовать между собой, что тоже неплохо. В дальнейшем эта команда создаст систему правил, которая будет "самовоспроизводится" еще достаточно долгое время после их ухода из компании, - в том случае, если новый лидер не поставит себе целью провести ряд мер по изменению сложившейся на данном этапе корпоративной культуры.

В организациях, существующих более 5-7 лет, складываются определенные традиции, основанные на ценностях первого лидера. С приходом новых первых лиц эти традиции и установки видоизменяются. Если не происходит смены всей команды остатки этих традиций оказываются довольно живучи. Кстати, порою новый лидер нелояльности, а именно потому, что для более эффективной работы ему необходимы люди с однонаправленной ценностной ориентацией.

Иногда во главе организации  могут стоять 2-3 топ-менеджера, каждый со своими ценностями. И тогда вокруг каждого из них образуется команда  сотрудников, ориентированных на ценности своего лидера. В организации эта ситуация создает множество возможностей для манипуляций, обманов, борьбы по поводу и без повода. Подобное положение вещей существенно снижает эффективность деятельности всей компании. Дальше может быть несколько вариантов развития событий: либо эти лидеры поделят сферы ответственности и деятельности (например, по продукту или по функциям), либо им придется делить бизнес, либо он умрет сам собой в ходе междоусобных войн различных группировок.

Если руководитель последователен в своих делах и решениях, - он становится предсказуемым для  своих подчиненных, у них есть четкий образ своего лидера, и они  могут выстраивать свое поведение, планировать карьеру, предвидеть последствия  своих действий. И те, кто разделяют  такой подход к делу и согласны с транслируемыми жизненными установками, становятся членами команды и  единомышленниками. У остальных  есть выбор - смириться, т. е. принять  правила игры, или уйти.

Плохо, когда поведение  руководителя непоследовательно, когда  он сегодня может наказать за то, за что вчера давал премии, когда  его требования к сотрудникам  хаотичны. Еще хуже - если существует "двойная мораль", т. е. руководитель декларирует одно, а действует совершенно по-другому. Такая непредсказуемость и непоследовательность приводит к широкому простору для манипуляций со стороны сотрудников, низкому неформальному статусу руководителя в организации, нервозной обстановке в коллективе и, как следствие, к высокой текучести кадров.

Лидерство в управлении организацией.

Основой лидерства является специфический тип отношений  управления, или лидерский тип. Это  отношения лидер — последователи. Исторически лидерский тип отношений  возник намного раньше отношений  начальник — подчиненный, появившихся  и оформившихся в период первой промышленной революции.

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это  и родители в семье, это и учителя  в школе, это и герои, с кем  молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосмосе людей имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается, что лидерство отождествляется  с наличием связанных с психикой человека отношений между лидером  и его последователями.

Ранняя стадия лидерских  отношений управления характеризуется  тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом.

При данном типе руководства  последователь тратит свои силы во благо группы организации, возглавляемой  лидером, не имея фактически никаких  личных прав. Этот вариант лидерских  отношений получил название отношений мастер — раб. Власть лидера в этом случае абсолютна и может распространяться на решения о жизни и смерти членов ведомого сообщества. Обычно изменение выбранного лидером курса действий уже не во власти последователей.

Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских  отношений, проявляется в ее способности  быстро, в короткие сроки выполнять  достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Это достигается  путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако это одновременно является и слабостью данного типа отношений. Во-первых, это обусловлено тем, что проведение каких-либо организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний. Во-вторых, достигнув цели, лидер часто пытается удерживать свою власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда бывает в интересах остальных членов организации. В-третьих, уход или устранение лидера расстраивает организационную ситуацию на неопределенное время, что в свою очередь приводит к соответствующему снижению эффективности.