Лекции по «Теория организации»

Закон наименьших важную роль играет в социально общественных системах. Например, бесперебойная работа на сборочном конвейере зависит от точной увязки по производительности и во времени всех его рабочих мест. Существенные отклонения по этим параметрам в его « узких» участках предупреждают о рассогласовании и нарушении устойчивости в функционировании рабочих мест. Эти обстоятельства приводят к прерыванию производства в целом.

 

23. Закон необходимого  разнообразия.

Существуют некоторые общие  условия эффективного выполнения управляющей  системой своих функций. Их можно  сформулировать в виде присущих кибернетическим  системам управления законов управления (законов кибернетики).

Наиболее известный из них - «закон необходимого разнообразия и быстродействия» («основной закон управления»), сформулирован американским кибернетиком У. Р. Эшби Его наиболее краткая трактовка: «Только разнообразие может уничтожить разнообразие». Применительно к системам управления данный закон может быть сформулирован следующим образом: разнообразие управляющей системы должно быть больше (или по крайней мере равно) разнообразию управляемого объекта. Другими словами, чтобы сохранить целостность и способность предприятия функционировать, управляющий орган должен отвечать на каждое возмущающее воздействие соответствующим противодействием, причем в нужный момент. Более строго это означает, что управляющая часть организации должна иметь такое же или большее разнообразие и быстродействие программ действий по сравнению с разнообразием воздействий среды на управляемую систему.

Количественное сопоставление  разнообразия управляющей и управляемой  систем возможно для систем не слишком  большой сложности, например технических. В сверхсложных системах, к которым  относятся социальные организации, определение количества их разнообразия практически не осуществимо. Однако и для них закон необходимого разнообразия сохраняет свою силу и  имеет значение, по крайней мере, для качественного анализа, а  в частных случаях - и для ориентировочных  подсчетов.

Применительно к экономическим  системам (хозяйственным организациям) отсюда следуют важные практические выводы. Простые управляющие системы  не в состоянии эффективно управлять  сложными объектами, и при усложнении управляемой системы должна усложниться  и система управляющая, иначе  будет ухудшаться само управление. Теоретически любой системой можно  было бы детально управлять из единого  центра, что обеспечивало бы идеальную  координацию работы всех элементов  системы для достижения общей  цели. В действительности полностью  централизованное управление сверхсложным объектом предъявляет к управляющей  системе почти невыполнимые требования: необходимы огромные мощности по переработке  информации; должны функционировать  каналы связи большой пропускной способности. Кроме того, прохождение  информации в обоих направлениях связано с ее искажениями и  потерями; сбор на «местах» и прохождение  информации в центр управления, выработка  управленческого решения и его  передача «вниз» требуют довольно значительного  времени; не используются в должной  мере предпринимательский фактор, местная  инициатива, самоорганизация и самосовершенствование.

Применительно к производственной ситуации можно назвать три основных случая нарушения закона и отсутствие периферийных связей, Данная конфигурация используется в качестве центрального элемента при построении централизованных организационных структур управления. Удлиненные лучи в звездной конфигурации отражают усиление централизации управления в структуре.

Конфигурация «колесо» представляет собой комбинацию кольцевой и  звездной конфигураций с наличием развитых периферийных связей и является централизованной, структуры управления. Они построены по бюрократическому принципу и характеризуются многоуровневостью. Исключительно линейные связи, как основной признак линейной организационной структуры управления, обуславливает все ее плюсы и минусы. Департа-ментализация в линейной организационной структуре управления осуществляется путем формирования автономных, самостоятельных и функционально однородных подразделений, не являющихся специализированными в той или иной сфере деятельности. Основными системообразующими связями являются прямые линейные связи типа «руководитель - подчиненный». Линейная организационная структура управления представлена на рис. 15.

Достоинствами данного вида организационных структур управления являются:

четкая система взаимосвязей типа «начальник - подчинен 
ный»;

в явном виде выраженная ответственность;

наличие быстрой реакции  на прямые управленческие воздей 
ствия;

относительная простота построения организационной струк 
туры управления;

высокая степень «прозрачности» деятельности всех струк 
турных единиц.

Среди недостатков можно  выделить:

чрезмерную нагрузку на базовый  уровень управления;

отсутствие вспомогательных  подразделений;

отсутствие возможности  быстрого разрешения вопросов, воз 
никающих между различными структурными подразделениями;

высокую зависимость от личных качеств руководителей лю 
бого уровня.

Высокая степень централизации  при принятии управленческих решений  приводит к тому, что ее деятельность становится полностью зависимой от деятельности базового уровня управления. Находящиеся на более низших уровнях иерархии, руководители мелких структурных подразделений и служащие становятся только проводниками и исполнителями воли высшего менеджмента. При этом полностью отсутствует инициатива со стороны служащих. Высшему менеджменту организации это грозит большими перегрузками, т.к. ему необходимо осуществлять оперативное управление, вследствие чего происходит снижение эффективности функционирования организации в целом.

Децентрализация снимает  такие проблемы. Однако, при делегировании полномочий на нижестоящий уровень управления, одновременно вместе с дополнительной ответственностью за принятие управленческих решений следует расширить права руководителей нижестоящих уровней иерархии. Соответственно такому уровню сложности и напряженности работы следует применять необходимые инструменты мотивации.

Линейные структуры применимы  в организациях, в которых отсутствует  функциональное разделение управленческой деятельности, в т.ч. на малых предприятиях, в отдельных подразделениях крупных предприятий (производственное подразделение, состоящее из бригад).

Схожа по строению с линейной, организационной структурой управления функциональная, учитывающая функциональную специализацию, соответствующую данной организации, и характеризующаяся наличием прямых и обратных функциональных коммуникаций между различными структурными подразделениями. Данная структура отличается многообразием вертикальных межуровневых , связей. Наличие в организационной структуре управления функциональных связей позволяет различным структурным подразделениям координировать и контролировать работу друг друга. Это может происходить как на уровне обособленных структурных подразделений так и на уровне управлений, отделов и даже групп. Реально появляется возможность включать в функциональные организационные структуры управления различных обслуживающих подразделений.

- затруднение координации  деятельности организации;

- тенденции к чрезмерной  централизации. 
Функциональная организационная структура управления про 
изводственного предприятия представлена на рис. 17.

Для линейно-функциональной организационной структуры управления характерно сочетание линейных и  функциональных связей (рис. 18). Функционально специализированные структурные подразделения теряют самостоятельность влияния на нижестоящие по уровням иерархии подразделения. Вертикальные связи четко подразделяются на основные - линейные и дополнительные - функциональные. Наличие многочисленных связей существенно затрудняет

координацию деятельности всех линейных и функциональных подразделений, а также создает значительные перегрузки для руководителей, вынужденных выполнять все управленческие функции.

Линейно-функциональные структуры  применяются на крупных многопрофильных и многофункциональных предприятиях.

Для штабных структур характерно сосредоточение функционального обеспечения в штабах, высокая значимость линейного руководства и слабость функционального управления. Могут успешно использоваться на малых предприятиях.

 

27. Принципы динамической  организации: направленность, прямоточность,  результативность.

28. Принципы динамической  организации: восприимчивость, информативность,  надежность.

29. Принципы динамической  организации: гибкость, параллельность, ритмичность.

Понятия статики и динамики, которые в настоящее время  широко используются для характеристики социальных организаций, заимствованы из механики и их смысл аналогичен соответствующим физическим терминам. Может быть предложена следующая  формулировка этих понятий применительно  к организационным системам. Статика (от греч. statike – «равновесие») – это уравновешенное состояние организационной системы, в котором она находится, независимо от изменений (как позитивных, так и негативных), происходящих во внешней среде. Все параметры и показатели, отражающие деятельность организации, остаются при этом неизменными в течение длительного времени. Статическая организация удовлетворяется достигнутым и стремится к «спокойной» жизни, без каких бы то ни было перемен. А если нет изменений, то нет и перспектив развития. Такие организации в наше сложное время не смогут долго держаться «на плаву». Динамика (от греч. dynamis – «сила») – это развитие организационных систем и их поступательное движение вперед к новым целям под влиянием приложенных к ним воздействий. Для динамически развивающихся организаций характерно стремление постоянно наращивать темпы своего развития, осваивать новые технологии, увеличивать выпуск продукции, расширять круг решаемых задач, осваивать новые рынки с целью получения дополнительной прибыли. Говоря о статике и динамике организации, уместно будет вспомнить законы механики, сформулированные Ньютоном. Согласно первому закону Ньютона – закону инерции – объект, на который не действуют силы, находится в состоянии покоя или равномерного движения; изменить это состояние может только действие силы. Это утверждение можно по аналогии перенести на деятельность организации, которой, как и любой материальной системе, свойственна инерция. Для преодоления инерционности требуются значительные усилия со стороны управляющей части организационной системы.

Одной из основных задач  при исследовании динамики и статики  организации является выявление  закономерностей ее поведения при  различных воздействиях со стороны  внешней и внутренней среды. Идеалом  для управленческого воздействия  является хорошо отлаженная машина. Чтобы  приблизить каждого отдельно взятого  работника организации к этому  идеалу, ему предписывается определенная роль в организации, строго регламентируемая должностными инструкциями и функциональными  обязанностями. Организация располагает  денежными и техническими ресурсами, распоряжение которыми регламентируется системой служебных отношений. Результатом  деятельности этой сложной системы  взаимоотношений является достижение организацией устойчивости.

 

СВОЙСТВА, ПРИСУЩИЕ ДИНАМИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Лидерство. Традиционная концепция  лидерства включает в себя строго формализованную деятельность руководителя, в обязанности которого входят: формулировка задачи, предоставление подчиненным  необходимых ресурсов для решения  задачи, поощрение за достижение позитивных результатов и порицание за недостаточную  производительность. При этом действия подчиненных должны быть направлены на выполнение распоряжений формального  лидера. Развитие организации. Традиционная концепция планирования динамики развития деловой организации базируется на распределении заданий и определении  сроков их выполнения. Сроки рассчитыва ются исходя из возможностей организационной системы. Для организации, целью которой является выживание в условиях глобального рынка, планирование развития должно базироваться на общем видении цели и идти в двух направлениях. Ориентация на потребителя. Наиболее важным аспектом взаимодействия динамически-развивающейся организации с внешней средой является качество производимой продукции или уровень обслуживания клиентов. Новые технологии. В условиях слабо развитого рынка, при среднем уровне конкуренции и относительном постоянстве среды ведения бизнеса обновление производства происходит по мере морального старения оборудования. Развитие рыночных отношений, насыщение рынка товарами и усиление конкуренции вынуждают организации стремиться к совершенствованию и постоянному улучшению всех этапов технологического процесса и процедур ведения бизнеса. Новые рыночные технологии должны быть интегрированы во все процессы, включая управление организацией.

Структура управления организацией. Традиционная концепция управления подразумевает наличие централизованной структуры и определенной иерархии руководства организацией, предусматривающей  вертикальное распределение властных полномочий и подчинение исполнителей лицам, занимающим более высокий пост. Результатами такой формы управления являются бюрократизация процессов, замедленное принятие решений, не эффективные коммуникационные связи, в особенности в направлении снизувверх. Инновации, идущие с более низких уровней иерархии (от подчиненных), в большинстве случаев игнорируются. Использование более гибких децентрализованных структур управления органического типа увеличивает скорость и направленность принятия решений и, соответственно, быстроту реакции на изменения во внешней среде. При этом поощряются инновации, предлагаемые как руководством, так и подчиненными. В современных условиях настройка организационной системы управления на динамический режим работы является гарантией ее благополучия и успеха. 

 

Выделяют следующие принципы динамической организации:

1) Принцип направленности  предусматривает, что организационные  процессы должны осуществляться  в каком-либо одном четко определенном  направлении. Направленность процесса  устанавливается системой ориентации. Поэтому однонаправленность предполагает взаимосогласованность и единство всей совокупности целевых ориентиров процесса. Целевые ориентиры и общее направление осуществления процессов определяется целями субъекта, управляющего процессом и обеспечивающего данную процессуализацию. Равнонаправленные процессы труднореализуемы и нерациональны. Причинами равнонаправленности являются:

· рассогласованность разных целей субъекта, управляющего процессом;

· противоречия между целями разных управляющих субъектов, если таких субъектов несколько;

· несоответствие между целевой  ориентацией управляющих субъектов  и ориентацией, формируемой факторами  неуправленческого регулирования.

2) Принцип прямоточности. Рациональный процесс - это прямоточный процесс, ведущий к намеченной цели по кратчайшему пути. Все отклонения от прямого пути к цели должны быть сведены к минимуму. Из существующих вариантов реализации процесса должен выбираться вариант с наименьшей деятельность цикла. Должны быть исключены излишние возвратные движения. Следовательно, излишнее дробление процесса на множество стадий снижает уровень прямоточности процесса и делает его менее рациональным. Уровень прямоточности определяется ясностью и однозначностью ориентации процесса, четкостью и рациональностью его реализации.

3) Принцип результативности. Реализация процесса должна обеспечивать  получение результата, соответствующего  целевой ориентации процесса. Результат  обладает определенными количественными  и качественными характеристиками  и должен быть позитивен для  субъекта, управляющего процессом  и осуществляющего его целевую  ориентацию. Правильная ориентация  процесса является необходимым  условием получения позитивных  результатов. Областью формирования  результата является состояние  системы, осуществляющей данный  процесс, и других взаимодействующих  с ней систем, а также состояние  самого процесса  такового.

4) Принцип эффективности.  Организационные процессы должны  быть эффективными, то есть обеспечивать  получение наилучшего результата  на единицу затрат соответствующих  ресурсов. Только достаточно эффективны процесс является целесообразным. По сути вопрос об эффективности - это вопрос о цене затрат, которые должны быть осуществлены для получения определенного результата. Это могут быть ресурсы материалов, технических средств, информации и т. д.