Корпоративная культура в организации

Определяющее влияние  на корпоративную культуру оказывают  действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги  и нормы, а главное — организационные  ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами  поведения работников, которые нередко  служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

При всей важности корпоративной  культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение  и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и  обобщение конкретных проявлений корпоративной  культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко корпоративную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют  в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу  в организации. Это подход позволяет  получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к корпоративной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации, прежде всего, являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

Существует и ряд других методов изучения корпоративной  культуры. Например, подход, основанный на теории личностных конструктов и  позволяющий определять её некоторые  количественные характеристики. Используя  этот подход для анализа основных координат корпоративных культур  в японских и российских организациях, удалось выявить скрытые «измерения»  успешности японского менеджмента  и дать некоторые объяснения проблемам  организационных преобразований в  России.

Влияние корпоративной  культуры на эффективность функционирования организации

Каким образом корпоративная  культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся  на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и  широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при  стабильном окружении. Она более  успешна, когда культура организации  предусматривает ответственный  контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные  организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной  культуре. Культура может иметь особенности  в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого  положения на рынке или в обществе.

Организации всегда будут  добиваться стабильности и эффективности  деятельности, если культура организации  адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует  внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению  они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются  с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более  того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

И все же, влияние культуры на организационную эффективность  определяется, прежде всего, ее соответствием  общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии  и культуры в организации:

· игнорируется культура, серьезным  образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной  стратегии;

· система управления подстраивается под существующую в организации  культуру; этот подход строится на признании  имеющихся барьеров, создаваемых  культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив  по «обходу» этих препятствий без  внесения серьезных изменений в  саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается  изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

· делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она  подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий  значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может  быть главным для достижения долговременного  успеха фирмы;

· изменяется стратегия с  целью ее подтраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной  культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, -- культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй -- культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные  подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет  и вопросников, которые используются для описания культуры той или  иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно  с уровнем организационного взаимодействия: организация -- внешняя среда; группа -- группа; индивид -- организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т. е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным  уровнем корпоративной культуры или образцами корпоративного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец  поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные  случаи. Насколько действительно  люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений  в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая  работа, в других -- внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые  верования и ценности, формирующие  у членов организации устойчивый набор базовых предположений  и предпочтений. Так как корпоративная  культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс  принятия решений становится более  эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее  в основе этого предположение  заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать  необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс  состоит в изменении правил и  процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело  основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят  члены организации при осуществлении  своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать  в рамках данной культуры. По мере роста  и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое -- это отсутствие необходимости общения в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе -- разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится  открытость коммуникаций, а в других -- наоборот. Индивид чувствует себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом  организационной реальности или  то, что он видит, обусловлено в  значительной мере тем, что говорят  об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям  в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

                                Заключение

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений  материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные  нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с  момента образования организации  и разделяются большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура все  еще слишком зыбкий термин для  описания всего, что лежит под  рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная  культура – это воплощение отношения  работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных  моделях. Культура материализуется  в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также  – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения  ресурсов компании.

Несомненно, что только интенсивная  и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь  либо достойные плоды на ниве взращивания  корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и  останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, «душой», воздухом организации.

Естественно, что корпоративная  культура не приносит доход и прибыль  сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу –  это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям – читай, развитию корпоративной  культуры и другими, более традиционными  областями внимания менеджеров и  организаций.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что  сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Эффективная корпоративная  культура — самый действенный  способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования  организации, создает корпоративные  стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.

Понятно, что не всегда у  организации существуют условия  для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению  приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными  такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности  с поставками сырья и сбытом готовой  продукции и т.д. Но решить эти  проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям  организации, не сможет ни один руководитель.