Контрольная работа по "Теории организации"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Задание по контрольной работе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание 1. Дайте характеристику связи, существующей между целями организации и функциями управления.

 

Организация представляет собой  имущественно - обособленную единицу, достижения какой-либо хозяйственной цели. От целей зависит, куда пойдет организация, и как она будет работать с окружающей средой. От функций управления зависит, какими способами она будет добиваться результата. Таким образом, цель – это состояние к которому стремится, а функция – это фактическое действие.

Цели организации характеризуются  тремя способами:

1. Они отражают желаемое состояние в будущем;

2. Они обозначают это состояние конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия;

3. Их официально утверждают, а руководство предприятия одобрят.

Цели выполняют три  функции управления:

1. Планирования;

2. Контроля;

3. Мотивации.

Функция планирования предполагает решение о том, каким должны быть цели организации и что надо делать, чтобы достичь этих целей. По своей  сути, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время?

Руководители должны оценивать  сильные и слабые стороны организации  в таких важных вопросах как: финансы, производство, сбыт, научные исследования и разработки, трудовые и другие важные ресурсы. Все это осуществляется для определения реальных возможностей организации, с другой стороны необходимо изучить состояние в данный момент и сделать прогноз возможных  состояний внешней среды организации.

 

2. Куда мы хотим двигаться?

Оценивая возможности  и угрозы в окружающей организацию  среде, таким как конкуренция, заказчики, законы, экономические условия, технология снабжения, социальные и культурные изменения, руководство определяет цели организации.

3. Как мы собираемся сделать это?

Руководители должны решать, как в общих чертах, так и  конкретно, что надо делать для достижения поставленных целей.

Таким образом, планирование – это один из способов, с помощью  которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих  целей.

Планирование в организации  не представляет собой одноразового бытия. Во-первых, решив задачу данного тапа, которой соответствовали данный план, организация переходит к следующему этапу и планирование продолжается. Второй причиной, по которой планирование должно осуществляться непрерывно – это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, пересматриваться, чтобы они согласовывались с реальностью.

Организация как функция.

Организованность – значить  создавать некую структуру, чтобы  предприятие могло выполнять  свои планы и тем самым достигать  своих целей. На любом предприятие  работу выполняют люди, важным аспектом функций является определение, кто  именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого коллектива таких  заданий, существующих в рамках организации, включая работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным работникам задания и полномочиями права  использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают  на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование – это средство с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы, и деятельность людей может быть расширена до создания структуры организации в целом.

Мотивация.

Руководитель должен всегда понимать, что даже прекрасно поставленные планы и самая совершенная  структура организации не имеют  никого смысла, если кто-то не выполняет  фактическую работу организации. Задача функции мотивации заключается  в том, чтобы члены организации  выполняли свою работу в соответствии с поручениями или обязанностями  и в соответствии с планом.

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это или нет. В  древние времена служили для  этого хлысты и угрозы, а для  немногочисленных избранных – награда. С конца XVII и по XX век было широко распространенно убеждение, что  люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность  зарабатывать больше. Считалось, таким образом, что мотивация – это простой процесс, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемой усилия. На этом основывался поход к мотивации иконы научного познания.

Исследования в области  поведенческих наук показали недостаточность  чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, то есть создания внутреннего побуждения к действиям, является результатом совокупности потребностей, которые постоянно  меняются. Установлено, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле потребности, и обеспечить условия для работников, удовлетворить эти потребности  через хорошую работу.

 

 

Контроль.

Контроль – это процесс  обеспечения того, что организация  действительно достигает своих целей.

Существует три аспекта  управленческого контроля:

1. Установление стандартов – это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования.

2. Изменение того, что было в действительности достигнуто за определенный период времени, и сравнение достигнутого с ожидаемым результатом. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации может достаточно точно сформулировать проблему. Это в свою очередь, необходимо для успешного осуществления третий фазы.

3. Стадия, на которой предпринимаются действия для коррекции отклонений от первоначального плана. Одно из важных действий пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реальными и соответствовали новой ситуации.

Реализация данных функций  позволяет выполнить поставленные цели.

 

Задание 2. Какая из основных моделей организационных форм не входит в организационные структуры управления?

а) механистическая;

б) логическая;

в) органическая;

г) самоконструирующаяся.

 

Ответ: Б, Г.

Так как в современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: механистическая модель и органическая модель. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

1. Механистическая модель.

Организационное проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности  на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ.

Принципы, относящиеся к  механической модели:

• Принцип специализации;
• Принцип одного направления;
• Принцип власти и ответственности;
• Скалярный цепочный принцип.

К механистической модели относятся такие виды организационных  структур как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры.

Механистическая модель обеспечивает высокий уровень эффективности  за счет следующих структурных характеристик:

• Высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию работ;
• Высокая централизация, поскольку делается акцент на полномочия и ответственность;
• Высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в качестве основы управления.

2. Органическая модель.

Органическая модель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровней адаптивности и  развития при ограниченном  использовании  правил и процедур, децентрализации  власти и относительно низкой степени  специализации. Органическая организация  обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого  потенциала. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и разделены на всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды.

Модель организации, которая  создает у индивидов чувство  персональной значимости и ответственности  и обеспечивает удовлетворенность, гибкость и развитие, имеет следующие  характеристики:

• Она относительно проста, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ;
• Она относительно децентрализована, поскольку не делает упора на власти и увеличивает глубину работ;
• Она относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте и потребителе как основах управления.

 

Задание 3. В какой структуре управления четко проявляется иерархия?

1. функциональной;
2. линейно-функциональной;
3. линейной;
4. матричной.

 

Ответ: Б.

Линейно-функциональная структура  управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической  структуры. Ее основу составляют так  называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них  формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.

 

Задание 4. Укажите, верны ли утверждения:

1. при создании матричной организационной структуры управления члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они работают постоянно;
2. линейно-функциональная структура управления, применяется в крупных организациях, где присутствуют три уровня управления: высший, средний, низовой;
3. в функциональных структурах управления имеются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности: принятие управленческих решений и контроль их исполнения;
4. линейные структуры управления имеют «жесткий каркас» и не всегда эффективны при решении нестандартных, творческих задач.

 

Ответ:

1. Верно, так как матричная организационная структура предполагает привлечение специалистов из различных служб организации для работы над определенными проектами, с сохранением за ними их места в составе линейной и функциональной структуре;
2. Неверно, так как данная структура характерна для организации среднего размера;
3. Верно, так как функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.
4. Верно, так как отсутствуют подразделения по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли – мл.  «Организации: поведение, структура, процессы». – М.: Инфра – М, 2000 г.
2. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». – Минск: «Новое знание», 2000 г.
3. Веснин В.Р. «Основы менеджмента». – М.: «ГНОМ – пресс» при содействии ТД «Элит- 2000», 1999 г.
4. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993г.
5. «Менеджмент организации». Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. - М.: Инфра - М, 1995г.
6. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5.