Контроль как функция управления

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Предприятие в соответствии с возложенными на него задачами:

• оказывает населению и организациям услуги жилищно-коммунальной сферы;
• проводит комплексный анализ, изучает и обобщает данные развития жилищно-коммунального хозяйства;
• разрабатывает  предложения по проведению экономической, научно-технической и социальной политики в жилищно-коммунальном хозяйстве;
• организует разработку предложений по осуществлению единой финансовой и налоговой политики, ценообразованию и тарифам на предоставляемые услуги, совершенствованию договорных отношений в жилищно-коммунальном хозяйстве;
• разрабатывает проекты законодательных и нормативных актов по рациональному использованию и сохранности жилых домов, выполнению мероприятий, обеспечивающих подготовку объектов жилищно-коммунального хозяйства к работе в осенне-зимний период;
• совершенствует системы оплаты населением жилья и коммунальных услуг, назначению субсидий, определению социальных нормативов обслуживания населения;
• координирует разработку и реализацию программы передачи в муниципальную собственность объектов жилищно-коммунального хозяйства;
• осуществляет совместно с комитетом по управлению государственным имуществом учет и контроль за содержанием государственного и областного жилищного фонда;
• осуществляет учет и анализ действующих  цен и тарифов на жилищно-коммунальные услуги и требуемых объемов дотаций на эти цели;
• осуществляет координацию работ по государственному учету и технической инвентаризации объектов недвижимости всех форм собственности в жилищной сфере;
• организует и осуществляет в установленном порядке контроль за соблюдением жилищного законодательства, использованием и сохранностью жилищного фонда, независимо от ведомственной принадлежности;
• обеспечивает контроль за соблюдением нормативного уровня и режима обеспечения населения коммунальными услугами;
• формирует сводную бухгалтерскую и отраслевую статистическую отчетность, проводит ее комплексный анализ и выявляет тенденции развития жилищно-коммунального хозяйства;
• разрабатывает предложения по приоритетным направлениям повышения технической надежности и санитарно-экологической безопасности инженерных систем жизнеобеспечения;
• выполняет функции заказчика на выполнение работы услуг по капитальному строительству объектов коммунального назначения.

2.2. Причины и факторы, снижающие эффективность работы

На данном предприятии, на мой взгляд, существуют следующие недостатки в  работе руководства, которое не может  в полной мере проводить эффективный  контроль  при принятии управленческих решений.

На предприятии отсутствует  контроль по подсистемам, а от обоснованности и реализации этих подсистем зависит  эффективность системы менеджмента  в целом.

Регламентация контрольных процедур на предприятии ограничивается описанием  функционирования органов внутреннего  контроля предприятия, а также процедур по сбору информации с целью составления  отчетности (заключительного контроля). Описание процедур предварительного контроля, включающего сбор оперативной информации по контрольным точкам, ее анализе, принятие на ее основании решений  – отсутствуют.

На данном предприятии документ, описывающий структуру, утвержден, однако, степень детализации информации в нем недостаточна. Это является серьезным препятствием для эффективного распределения функций между  структурными подразделениями. Так  как составной частью среды контроля являются документы, регламентирующие деятельность подразделения предприятия  и отдельных специалистов (регламенты, инструкции), часть из них оказывается  неразработанной или неутвержденной, отсутствует единообразие в стандартных  изложениях информации, не взаимосвязаны  между собой регламенты, качество информации в регламентах оставляет  желать лучшего.

В последнее время на предприятии  потребность в решение проблем  выбора существенно возросла, и многие из традиционных способов их решения  оказались малопригодными.

Прежде всего, многие из существующих организационных систем не включают в себя жизненно важный этап определения  политики выбора перечня аспектов, которые необходимо учитывать при  принятии решений. Стремление к учету  лишь количественных аспектов принимаемых  решений маскируется в утвержденных методиках оценки альтернатив в  виде различных формул. В таких  формулах делается попытка строго обосновать соотношения  между некоторыми количественными  показателями, а многие качественные показатели (требования к квалификации исполнителей работ, ущерб окружающей среде, и т.д.) просто остаются без  внимания. Следствием всего  этого  является однобокий характер принимаемых  решений, что приводит к нежелательным  последствиям как для лица, принимающего решения, так и для лиц, которых принимаемые решения затрагивают. В результате таких решений остается без использования закупаемое уникальное оборудование, предприятие сразу же нуждаются в реконструкции, разрабатываемые планы не соответствуют официально утвержденным направлениям деятельности и т.д.

В подобных случаях причина заключается  не в просчетах того или иного  руководителя, хотя бывает и такое. Причина глубже в неприспособленности  некоторых организационных систем эффективно решать многие задачи уникального  выбора. Некоторые процедуры использования  экспертов не соответствуют современным  требованиям.

Анализ альтернатив требует  больших затрат квалифицированного труда. Часто сотрудники административного  аппарата, занятые оперативной работой  и выполнением многочисленных поручений, просто не имеют времени для проведения такого анализа. Кроме того, они не всегда в достаточной мере подготовлены для выполнения соответствующей  аналитической работы. Это приводит к тому, что глобальным стратегическим проблемам выбора уделяется столько же внимания, сколько и мелким поручениям. Следствием этого является недостаточная подготовленность и обоснованность принимаемых решений.

При отсутствии четкой, подуманной политики контроля над работой экспертов, строгого анализа их предложений, могут  появиться несогласованные, и даже противоречивые решения.

Возросшая сложность проблем выбора требует подготовки и использования  специалистов-профессионалов по анализу  вариантов принимаемых решений, которых на предприятии нет; разработки и практического использования  специальных методов анализа  и сравнения сложных альтернатив, возникающих в процессе принятия решения.

Кроме проблемы принятия решения на предприятии существует еще одна значительная проблема: предприятие  работает не достаточно эффективно из-за невысокого уровня качества предоставления услуг. Это обусловлено, во-первых, низким качеством расходных материалов, во-вторых, оборудование, которое используется на предприятии, устарело и не позволяет  осуществлять услуги, отвечающие современным  требованиям, в-третьих, отсутствием  квалифицированного технолога и  производственного персонала. Необходимость  решения этих проблем вызвано  постоянным снижением уровня качества предоставляемых услуг, ослаблением  позиций предприятия с высокого уровня на более низкий.

ГЛАВА 3.

СОВЕРШЕНСТВОВАГИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ В ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Для устранения недостатков в работе предприятия предлагаются следующие  возможные решения.

Осуществить контроль по подсистемам. Контроль должен осуществлять руководитель предприятия, т.к. от обоснованности и  реализации этих подсистем зависит  эффективность работы всего предприятия. Общий контроль по подсистемам руководитель может поручить замам, или другим подразделениям. Предлагается осуществить  контроль по подсистемам, указанный  в таблице 1.

Таблица 1.Предметы контроля по подсистемам

Для эффективной работы системы  управления в целом и системы  внутреннего контроля в частности  крайне необходим качественный уровень  формализации деятельности компании. Формализацию деятельности предприятия  следует начать с пересмотрения ее организационной структуры. Приведем несколько рекомендаций по формированию организационной структуры:

• Управленческие решения, связанные с той или иной организационной структурой, дают положительный эффект только в долгосрочном периоде. Смена одной организационной структуры на другую в краткосрочных периодах трансформируют положительный эффект от административно-хозяйственной деятельности топ-менеджера в убытки;
• Документы устанавливающие организационную структуру предприятия должны содержать данные обо всех структурных формированиях всех уровнях управления предприятием, показывать подчиненность звеньев в управлении, описывать основные функции структурных единиц;
• На предприятии должно быть назначено ответственное лицо, координирующее и вносящее изменения в организационную структуру.

Для того чтобы правильно организовать работу по устранению недостатков в  регламентации деятельности предприятия  предлагается:

• Ввести в штатное расписание специалиста по вопросам стандартизации, возложив на него функции сопровождения процедур разработки и утверждения внутренних нормативных документов, координацию действий подразделений по регламентации деятельности, выработки единых стандартов составления регламентов, а так же контроля  над соблюдением правил работы с документами предприятия;
• Произвести систематизацию действующих и недействующих регламентов и инструкций.

Для эффективной реализации функций  контроля предлагается следующее:

• Система контроля должна разрабатываться и функционировать строго в пределах утвержденной организационной структуры предприятия и в рамках выполняемых подразделениями функций;
• При разработки стратегии контроля, необходимо принять во внимание, что осуществление контроля в значительной степени ограничено физиологическими возможностями человеческого организма;
• Контролируемые центром ответственности параметры должны соответствовать критериям существенности.

Под качеством управленческих решений  следует понимать степень их соответствия характеру разрешаемых задач, функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени  управленческие решения обеспечивают дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и  эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным  признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей  и управляемой системами), так  и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует  отнести:

• Законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческих решений;
• Четкую формулировку цели – для чего принимаются управленческие решения, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
• Объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия управленческих решений главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
• Время разработки управленческих решений – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);
• Организационные структуры управления;
• Формы и методы осуществления управленческой деятельности;
• Методы и методики разработки и реализации управленческих решений (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);
• Субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является управленческое решение, тем субъективнее оценка;
• Состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);
• Систему экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческих решений.