История формирования теории организационной культуры

Процитированные фрагменты  работы аналитиков, специализирующихся в области организационного управления, выглядят достаточно убедительно в  части описания истинных границ поля организационной культуры. Совершенно ясно, что эти границы не имеют  ничего общего с «представлениями, убеждениями, предположениями и  установками», которыми обычно оперируют  ученые, разрабатывающие соответствующие  дефиниции. А о чем же тогда  говорится в сотнях и сотнях определений, призванных охарактеризовать нечто, выдаваемое за организационную культуру? Полагаем, что это абсолютно очевидно. Речь идет о личной культуре человека. Это  он усваивает «символы, церемонии  и мифы» (Мишон, Штерн, 1985), формирует  «комплексы убеждений и ожиданий, установки и предположения» (Оучи, 1981; Сате, 1985), использует привычные  «образы мышления и способы действия» (Жак, 1952).  
Х. Шварц характеризует культуру организации как комплекс разделяемых членами организации убеждений, которые «формируют нормы, в значительной степени определяющие поведение в организации отдельных личностей и групп»

С точки зрения Д. Олдхэма, «чтобы понять, что такое культура организации, необходимо рассмотреть  методы выполнения работы и то, как  обращаются с людьми в этой организации»[19]. Г. Хофстеде называет организационную  культуру «коллективным программированием  мыслей, которое отличает членов одной  организации от другой». С. Шекшня указывает, что организационная культура «показывает  типичный для данной организации  подход к решению проблем». Б. Дэвис  и С. Филп в своей работе отмечают что культура организации - «это то, как мы здесь работаем». Г. Латфуллин  и О. Громова в учебнике «Организационное поведение» отмечают, что существует подход к культуре как к «процессу  постановки и ведения дел, способу  их реализации». По мнению Е.Н. Штейна организационная  культура это «набор приёмов и  правил решения проблем внешней  адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших  свою актуальность».

Э. Шейн определяет культуру организации как «совокупность  основных убеждений – сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных  определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде  и внутренней интеграции – которые  оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными». По мнению Э. Шейна, познание культуры организации  начинается с «поверхностного» уровня или «слоя», включающего такие  видимые внешние факторы, как  применяемая технология и архитектура, наблюдаемые образцы поведения, способы коммуникации, лозунги и  т.п. То есть на этом уровне находится  все то, что члены организации  могут ощущать и воспринимать. На этом уровни вещи и явления легко  обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней. Ниже лежит второй уровень культуры –  «подповерхностный». На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и  убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение верхнего уровня. Второй уровень культуры организации Э. Шейн называет «организационная идеология», особо подчёркивая роль лидера компании как создателя или преобразователя её культуры. Третий, наиболее «глубокий» уровень включает фундаментальные предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Примером таких предположений будет отношение к добру и злу, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе, бытию в целом и т.п. И все только ради того, чтобы лучше ориентироваться в этом мире, что никак не связано с проблемами выполнения служебных заданий, согласования действий с другими исполнителями или оптимизации результатов деятельности. Оказывается другой не только объект анализа, но и решаемые задачи другие.

Впрочем, элементы культуры тоже другие. Что требуется человеку, чтобы обеспечивать собственную  жизнедеятельность? Актуальная информация об изменениях в его окружении  и умение потребителя ее понимать. Пусть, по-своему, субъективно, но все  же правильно расшифровывать смысл  поступающих сообщений. А между  тем виртуальные элементы, работающие в организационном пространстве, далеко не всегда трансформируются в  информационные сигналы. Потому что  организационные процессы имеют  объективную природу. Изменения  в организации (в экономике, в  производстве, в социальной среде) происходят вне сознания человека и помимо его  воли. Он, разумеется, может их осознавать, и тогда виртуальные элементы превратятся в информацию. А до тех пор, они живут своею жизнью, ничуть не заботясь о том, слышит их кто-нибудь или нет, двигая процесс  развития системы к гибели или  к процветанию.  
Последнее замечание очень важное, т.к. подводит нас к пониманию культуры как самостоятельной активной сущности, оказывающей влияние на ход событий, с которыми сталкивается человек. На данное обстоятельство обратили внимание многие исследователи. Одними из первых на эту тему заговорили специалисты-статистики У. Шухарт и другие соратники и коллеги У. Деминга. Это им принадлежит открытие «вируса изменчивости» – особой разновидности виртуальной реальности, действие которой негативно отражается на работоспособности производственных процессов. О производительных способностях виртуальной части культуры говорится и в работе Алексеевой М.М. Там она в частности отмечает, что влияние организационной культуры характеризуют, по меньшей мере, десять различных функций, таких как охранная, интегрирующая, регулирующая, адаптивная и т.д. Правда она главным образом имеет в виду информацию, как разновидность культуры. Но если исходить из расширенного понимания феномена организационной культуры, как это, например, делаем мы, то, по всей видимости, список ее «рабочих обязанностей» придется значительно расширить.

Авторы, характеризующие  культуру компании, обычно используют один из двух терминов: организационная  или корпоративная. Хотя большинство  работ, посвященных как организационной, так и корпоративной культуре по смыслу одинаковы, отдельные ученые вводят разделение этих понятий. А. Максименко считает, что их дифференциация определяется размером организации, предлагая в  качестве «порога» тысячу работников, и утверждая, что в крупных  организациях отсутствует внутренняя неформальная структура и знакомства на уровне статусов И. Грошев полагает, что понятие «организационная»  применимо к локальной отраслевой организации, «корпоративная» к  многопрофильной международной  корпорации, а «предпринимательская»  к культуре малых предприятий.

На наш взгляд, понятия  «организационная», «корпоративная»  и «предпринимательская» культуры при определенных допущениях синонимичны. Во всех случаях речь идет о культуре организации, а конкретизация в  отношении размера организации, сложности ее структуры, внутренних коммуникаций, является уже характеристикой  определенных групп организаций, но никак не принципиально разными  направлениями в культуре. Поэтому более уместным кажется употребление выражения «организационная культура» применительно ко всем видам хозяйствующих субъектов.

Культура как понятие  историческое и основанное на деятельности людей зависит, соответственно, от времени  и от количества индивидуумов попадающих под влияние культуры. В результате, по нашему мнению, функция управления культурой находится в зависимости  от времени и количества людей. То есть, можно управлять и культурой  страны (что наглядно продемонстрировали успехи советского периода истории  нашей страны), но это будет чрезвычайно  сложно ввиду большого количества объектов управления - людей, а результаты проявятся  только через десятилетия. Напротив, в «минимальной организации» в два  человека любые изменения, например, способов поведения по отношению  к клиентам, сразу дадут результат. 
Добавим, что, например, манера поведения, обычная для сегодняшней жизни, когда-то вызывала споры и лишь впоследствии закрепилась как нечто само собой разумеющееся. Таким образом, там, где культура перестает быть полезной для поддержания форм деятельности людей, они «обучаются (или, скорее, разрабатывают их) альтернативным способам легитимизации старых или новых форм поведения, которые (способы), в конечном счете, могут превратиться в новую систему убеждений и ценностей». В этом заключаются основные аргументы тех исследователей, которые считают изучение путей изменения культуры не только возможными, но и обязательными. Далее обратим внимание на то, как сторонники возможности управления культурой формулировали свои убеждения.

Р. Килман привел факты, показывающие, что «если культурой не управляют, то организации напрасно тратят время  и деньги, сохраняя устаревшие основные предположения о своем деловом  окружении». С. Роббинс перенес акцент с вопроса о том, можно ли управлять  культурой, на вопрос об условиях, при  которых ею можно управлять. Он подчеркнул, что «если допустить, что менеджеры  не могут провести организацию через  спланированные изменения культуры, то следует признать, что сам предмет (культура) имеет ограниченное практическое применение и представляет в основном академический интерес». П. Бейтс  утверждает, что культура «способна  заблокировать людей в их проблемах. Сентиментальная приверженность старой культуре или ее сила могут стать  причиной отказа от необходимых изменений  культуры или их существенно затруднить».

Итак, под влиянием этих аргументов, необходимо согласиться с тем, что  организационной культурой можно  и нужно управлять. Однако, авторы, например, С. Акройд отмечали, что результаты управления культурой часто непредсказуемы, имея в виду, что «управление культурой  чревато непредвиденными последствиями для организации».