Делегирования полномочий: понятие, сущность и принципы

Содержание

1. Введение…………………………………………………………………….3
2. Делегирования полномочий: понятие, сущность и принципы…………4
3. Реализация руководителем функции делегирования полномочий…….7
4. Заключение…………..……………………………………………………10
5. Список использованной литературы……………………………...…….12

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Самой важной способностью, которой должен обладать руководитель, является способность получения результатов через других... В какой мере он умело передает власть, в той мере умело руководит.

Л. Аллен

В настоящее время руководитель практически любой организации не в состоянии самостоятельно решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в его служебные обязанности, так как их слишком много, они достаточно разнообразны и специфичны по своей структуре и характеру, а его личные знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой общий контроль, разработку стратегии и общее управление организацией, он на какой-то период времени или постоянно передает решение менее значимых проблем, необходимые для этого права подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованным принять участие в управлении и добровольно принимающим на себя ответственность за порученное дело. Перед ними ставятся цели, задачи и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей решения.

В результате этих действий, в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение прав и обязанностей между отдельными лицами или группами в коллективе организации. Оно предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Руководитель в результате делегирования повышает свою репутацию и достигает поставленных целей, а подчиненные действуют самостоятельно и проявляют инициативу.

Делегируя полномочия, руководитель предварительно определяет, для чего, кому, каким образом их передавать, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия, возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения.

Таким образом, вопрос реализации функции делегирования полномочий и ответственности является актуальным и необходимым для любой организации как в период стабильности и развития, так и в период кризиса и стагнации.

 

 

 

Делегирования полномочий: понятие, сущность и принципы

 

Ключевую роль в реализации организационной функции играют процессы делегирования.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Обычно делегируются следующие виды работы:

• рутинная работа;
• специализированная деятельность;
• частные и малозначимые вопросы;
• подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем - это

• установление целей;
• принятие решений;
• выработка политики организации;
• руководство сотрудниками и их мотивация;
• задачи высокой степени риска;
• необычные и исключительные дела;
• задачи строго доверительного характера.

К основным целям делегирования можно отнести:

• Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.
• Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.
• Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Предметом делегирования являются полномочия. Они должны соответствовать основным задачам того, кому эти полномочия делегируются. Они являются, по своей сути, ограниченным правом использовать усилия других сотрудников и распоряжаться ресурсами организации.

Полномочия бывают двух типов:

1. Линейные полномочия - это  полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

2. Штабные полномочия - помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Выделяют четыре варианта степени передачи полномочий:

1. Полное делегирование: подчиненный выполняет работу и несет за нее ответственность перед более высоким уровнем управления, непосредственный начальник освобожден от участия в работе.
2. Ограниченное делегирование: подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет вместе со своим непосредственным руководителем.
3. Нулевое делегирование: подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет его руководитель.
4. Делегирование наоборот: подчиненный, получив задание, перекладывает его исполнение на своего руководителя.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

1этап - поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

2этап - предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

Преимущества делегирования полномочий:

• возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
• сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
• это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
• это лучший способ обучения;
• это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

• сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;
• боязнь потерять власть и занимаемую должность;
• недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
• амбициозность и завышенная самооценка;
• боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Делегирование полномочий как основа организационной функции осуществляется при соблюдении ряда основных требований, получивших статус организационных принципов делегирования.

Скалярный принцип. Чем более четкой является линия полномочий от высшего руководителя до каждого подчиненного, тем более эффективными оказываются система внутриорганизационной коммуникации и функционирование предприятия в целом.

Принцип делегирования. Полномочия, делегированные отдельным управляющим, должны быть достаточны для того, чтобы обеспечить возможность получения ожидаемых результатов.

Принцип абсолютной ответственности. Ответственность, которую несут подчиненные перед своим начальником за результаты своей работы, является абсолютной, а начальники не могут уклоняться от ответственности за организацию деятельности подчиненных.

Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответственность за действия не может быть больше той, которая вытекает из делегированных полномочий, но не должна быть и меньше.

Принцип единоначалия. Чем более полной является подотчетность одному начальнику, тем менее вероятно возникновение противоречий в исполнении и выше чувство личной ответственности за результаты.

Принцип уровня полномочий. Решения, входящие в компетенцию отдельных руководителей, должны ими и приниматься, а не направляться «вверх».

Эффективно организованное делегирование полномочий, действенно воплощающее в себе указанные принципы, является важнейшим инструментом управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Реализация руководителем функции делегирования полномочий

"Работая 24 часа в день, человек может себя утроить.

Чтобы умножить себя больше, чем в 3 раза,

единственный выход — научить других

 принимать на себя часть вашей работы."

Хайман Джордж

 

Сегодня руководитель уже не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и время ограничены. В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их между подчиненными, что дает возможность освободиться от второстепенных дел и приблизить принятие решений к месту их реализации. При этом руководитель сохраняет за собой выработку стратегии, контроль и общее управление.

Делегирование полномочий позволяет создать благоприятные условия для управления организацией и решения стратегически важных задач бизнеса, повысить заинтересованность и вовлеченность сотрудников, а также эффективность коллективной работы в организации.

Делегирование полномочий активизирует человеческий фактор и способствует формированию в коллективе рабочей атмосферы, поэтому основной целью делегирования является стремление руководителя повысить эффективность организации.

Делегирование превращает рядового работника в руководителя. Это отличный способ мотивации персонала на эффективную индивидуальную и коллективную работу. Поощряя инициативных работников, таким образом, руководитель сможет повысить их самостоятельность и ответственность, заставить их максимально использовать свои знания и опыт в рабочем процессе, посодействовать повышению квалификации, а также подготовить к более высокой должности. Делегирование полномочий — это тот случай, когда руководитель выполняет свою работу руками подчиненных.

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель определяет сроки исполнения, качество и объемы работы и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями.

Однако есть руководители полагающие, что могут сами выполнять работу лучше, чем кто-то другой, совершают большую ошибку, часто имеющую катастрофические последствия для организации. Это — перегрузка руководителя, отвлечение от его основных функций, ограничение профессионального роста и инициативы подчиненных, что ведет к деградации или распаду всей системы управления.

Существуют причины нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение - "Я сделаю лучше", как писалось выше.

2. Отсутствие способности  руководить. Такие руководители, как правило, решают лишь сиюминутные, текущие задачи и практически не занимаются перспективными проблемами, от решения которых, в сущности, и зависит эффективность работы менеджера.

3. Отсутствие доверия  к подчиненным. Отсутствие доверия  к подчиненным создает адекватное отношение с их стороны, что приводит к потере инициативы и предприимчивости, сотрудники постоянно в своей работе будут ориентироваться на действия своего руководителя. Социально-экономические последствия такого стиля работы предугадать не составляет трудности.

4. Боязнь риска. Подчиненные, выполняя задание руководителя, не будут чувствовать ответственности  за те проблемы, которые возникают  в их деятельности, зная, что за  это не придется отвечать.