Роль кадровой службы в организации

Службы управления персоналом в настоящее время должны рассматриваться  в числе ведущих структурных  подразделений организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Роль и место кадровой службы в достижении целей организации

Роль и значение кадровых служб повышались по мере возрастания  роли человеческого фактора на производстве, сложности выживания и достижения финансового успеха фирм в современной  рыночной экономике. Так, в 20-х годах  текущего века задачи специалистов по управлению персоналом концентрировались  в основном на вопросах социальной психологии по разрешению конфликтов между персоналом и администрацией, представляющей интересы субъекта собственности. В послевоенный период и вплоть до 60-х годов функции кадровых служб  сосредоточивались на проблемах  производственного персонала ("синих  воротничков"), причем функциональные задачи еще не имели предметной определенности.

Следует иметь в виду, что кадровая служба на капиталистических  предприятиях в течение многих лет  считалась вспомогательным подразделением.

В середине XX в. на частных  и государственных предприятиях Запада под влиянием профсоюзного движения, социального законодательства, коллективных переговоров и общего экономического роста, позволившего улучшить социальный статус трудящихся, кадровая служба постепенно расширила свои функции. К существовавшим ранее техническим обязанностям сотрудников отделов (управлений) кадров, как-то: прием на работу, организация профессиональной подготовки, изучение квалификации работников, увольнение с работы, юридические вопросы, оформление продвижения по службе и т.п. - добавилась функция "человеческие (социальные) отношения" в качестве самостоятельного направления работы.

По мере образования специальных  отделов и управлений по вопросам социальных отношений (человеческих отношений, трудовых отношений) стала вырисовываться политически значимая функция работников службы кадров, которым надлежит вступать в контакты с профсоюзными организациями, предупреждать возникновение конфликтов и предлагать администрации предприятий  соответствующую линию поведения. Благодаря сочетанию технических и политических функций кадровая служба на Западе встала в один ряд с другими службами предприятия.

По мнению западных ученых и специалистов, когда на современных  предприятиях возникают технологически замкнутые системы производства, социально-трудовые отношения приобретают  децентрализованный характер, основное значение в них придается месту  и роли личности в коллективе. Отсюда меняются и функции кадровой службы, которая перестает быть "пожарной командой" для тушения очагов социальной напряженности. Отныне ее главной  задачей становится разработка политики занятости, позволяющей на всех уровнях  воспринимать необходимые технологические  нововведения. Разработка этой политики включает в себя такие элементы, как переподготовка кадров, их продвижение, оценка работы и т.п. Ставится задача на всех уровнях поощрять овладение  другими специальностями и готовность к учебе. В организационном плане  кадровая служба должна стремиться к  децентрализации и сокращению иерархических  ступенек при решении тех или иных вопросов.

Начиная с 70-х годов в  США утвердилось понятие "человеческие (людские) ресурсы", а большинство фирм и компаний отказалось от традиционного наименования кадровых служб "управление персоналом", заменив его на "управление людскими ресурсами". Смена названия отразила расширение функций кадровых служб и возросший профессионализм "кадровиков", а также закрепила ряд нововведений в методах кадровой работы.

Для многих эффективно функционирующих  организаций главным сегодня  является вопрос о том, как преодолеть разрыв между развитием инновационных  стратегий, созданием новых продуктов, организационных структур, с одной  стороны и правильного использования  и развития трудового потенциала - с другой. Особую роль здесь играют службы персонала. Сегодня по своим  функциям, уровню, профессиональной компетенции  работников, техническому оснащению, используемому  методическому инструментарию службы управления давно переросли те офисы  по хранению кадровой информации, с  которых их деятельность начиналась много лет назад.

Происходящие изменения  не означают, что традиционные функции  отделов кадров исчезнут. Набор на работу, подготовка, вопросы, связанные  с заработной платой, распределением льгот, а также отношениями в  промышленности (industrial relations), по-видимому, всегда останутся в ведении служб управления персоналом. Вместе с тем радикально трансформируется "контекст", в котором выполняются эти функции. Так, в связи с повышением значения децентрализованного принятия решений, планов участия рабочих в управлении и капитале при одновременном сокращении уровней управления отдел кадров должен обеспечить как рядовых сотрудников, так и руководство активным линейным участием и услугами консультационных служб. Службы управления персоналом, вероятно, станут меньше по размеру, но при этом будут укомплектованы более квалифицированными людьми с высоким уровнем образования. Эти службы призваны обеспечить более полное сочетание интересов работников с интересами организации, повышение их заинтересованности в росте эффективности труда и улучшении количественных и качественных его показателей. Одновременно эти службы должны следить за ростом кадров, их подготовкой к постоянно меняющимся условиям производства.

Службы управления персоналом в настоящее время должны рассматриваться  в числе ведущих структурных  подразделений организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Функции, полномочия и основные роли кадровых служб

Основным содержанием  работы КС стало, во-первых, обеспечение  организации трудовыми ресурсами  высокого качества (планирование потребности, активные методы отбора и найма, управление потерями, анализ текучести и т.п.); во-вторых, развитие кадров (подготовка и повышение квалификации, планирование карьеры, оценка и др.); в-третьих, их поддержка и стабилизация (совершенствование  стимулирования труда и социальных выплат, медицинского обслуживания, техники  безопасности).

Об этом можно судить по перечню направлений деятельности кадровых служб. Значительная часть  времени расходуется на решение  штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина). Следующее по величине направление - компенсации и пособия, далее - обучение, повышение квалификации и, наконец, трудовые отношения. Другие направления деятельности занимают 5% и менее времени в работе отдела управления персоналом.

Обращает на себя внимание тот факт, что функция ведения  учета и делопроизводство не превышают 10% в общем фонде времени кадровой службы, несмотря на возросший объем  перерабатываемой и учитываемой информации.

Четвертая часть времени  приходится на "программы управления персоналом", т.е. на углубленную  разработку и реализацию специальных  мероприятий социально-кадрового  характера, направленных на привлечение  тех или иных категорий персонала, повышение уровня мотивации работников, дисциплинарные действия, исследование психологического климата и др. С  учетом программ создания и поддержания  равных условий занятости деятельность организационно-аналитического Характера занимает "з всего времени.

Как видно из приведенных  данных, в обязанность кадровой службы входит разработка систем оплаты труда (в каждой организации она имеет  индивидуальные отличия, специфические  черты). При этом организация проводит аналитическую оценку и тарификацию  работ, разрабатывает собственную  шкалу должностных окладов, систему  премий и разнообразные формы  дополнительных выплат по результатам  работы и систему внутрифирменных  льгот, а также системы социального страхования с привлечением на долевой основе собственных средств. Одновременно кадровая служба в большинстве фирм занимается вопросами, связанными с начислением заработной платы.

При известном упрощении  можно следующим образом определить функции кадровых служб:

1. Осуществление прогнозирования,  перспективного и текущего планирования  потребности в кадрах, их движения, подбора и расстановки. 

2. Осуществление систематического  анализа состава кадров по  профессиональному, общеобразовательному, возрастному и другим признакам.

3. Организация рациональной  системы учета кадров и их движения внутри организации.

4. Осуществление процедуры подбора и расстановки кадров.

5. Формирование и проведение  кадровой политики при найме,  продвижении, перемещении, вознаграждении и пр.

6. Индивидуальное изучение  работников номенклатуры того  руководителя, которому подчинен  отдел кадров.

7. Постоянный анализ структуры  и состояния кадров, невыходов  на работу, аварий, текучести, жалоб и претензий.

8. Организация планомерной  оценки (аттестации и пр.) кадров представительными комиссиями.

9. Разработка мероприятий  по повышению квалификации кадров  и их переподготовке. Подбор кандидатур  для направления на учебу (внутри или вне фирмы).

10. Формирование кадрового резерва и работа с ним.

11. Контроль и координация  кадровой работы по всей организации.  Проведение консультаций по работе с кадрами.

12. Систематический анализ  структуры аппарата управления, выработка рекомендаций по улучшению организационных структур.

13. Составление учебно-информационных  пособий по программам подготовки  специалистов, справочников для  служащих по организационно-должностным структурам и пр.

14. Организация медицинского  обслуживания, пожарной и прочей  охраны служебных зданий, организация работы приемных и пр.

15. Организация социального  обеспечения персонала (страхований и пенсий).

16. Осуществление расчета  и выдачи заработной платы  сотрудникам и контроль за этой функцией.

17. Проведение конкурсов на вакантные места.

18. Организация процесса адаптации новых работников.

19. Тарификация рабочих  мест.

20. Оценка уровня безопасности, комфортабельности и условий труда.

21. Выработка правил оценки результатов труда.

22. Определение условий социального обеспечения.

23. Установление компенсаций  и льгот. 

24. Контроль затрат на персонал.

25. Содействие улучшению  психологического климата в коллективах.

26. Управление трудовыми отношениями.

27. Документирование работы  с кадрами. Обработка, выдача  и хранение соответствующих документов. Подготовка отчетов.

Вышеперечисленные функции  могут быть разделены на традиционные (подбор и расстановка, повышение  и награждение; оценка, контроль, документирование) и новые (определение потребностей в кадрах на известный период, составление  программ подготовки, автоматизированный учет состояния кадров и пр.), а  также на основные (прогнозирование  потребности, подбор, подготовка и контроль кадров) и вспомогательные (консультирование, анализ организационных структур, обеспечение  медицинского обслуживания и пр.).

 

 

 

1.4. Варианты включения службы управления персоналом в общую структуру управления организацией

В зависимости от размера  компании, специфики ее деятельности и традиций число и название подразделений  службы управления персоналом могут  меняться. Так, одна организация может  иметь отделы заработной платы, льгот, отношений с работниками (в случае существования сильных профсоюзов), профессионального развития, коммуникации, в то время как в другой организации  все эти функции соединены  в отделе компенсации и отношений  с работниками. Вопросы управления приемом на работу, учета персонала, профессионального обучения и развития также часто объединяются в рамках одного отдела. Во многих организациях отделы человеческих ресурсов включают такие не совсем традиционные для управления персоналом функции, как охрана труда и окружающей среды (как правило, отдельный сектор, особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоровья людей и окружающей среды), внутриорганизационная коммуникация, администрация, управление офисом, парком автомобилей компании и т.д. Очень часто такие "вспомогательные службы" объединяются в административно-хозяйственный отдел, начальник которого подчиняется непосредственно руководителю службы управления персоналом организации. Организационная структура служб управления персоналом зависит в первую очередь от состава задач, которые на них возлагаются, а их развитие происходит в соответствии с развитием каждой данной организации.

С точки зрения организации  управления персоналом по вертикали  в крупных организациях кадровые службы могут существовать на всех уровнях, вплоть до отдельного самостоятельного подразделения. При такой структуре  возникает проблема двойного подчинения - вышестоящей кадровой службе и  руководителю подразделения. Но при  этом организации стремятся избегать дублирования функций. Так, кадровые службы штаб-квартиры выполняют главным  образом контрольно-аналитические  функции, разработку нормативов и общей  стратегии. Вся текущая работа реализуется  на более низких уровнях, поскольку  она не может быть выполнена в  отрыве от работы с персоналом на местах.

Для координации работы высшей администрации в области кадровой политики обычно создается консультативный  комитет, куда входят помимо начальника кадровой службы вице-президенты по важнейшим  функциональным направлениям (производство, финансы, маркетинг), а в ряде случаев  и представители профсоюзов или  трудового коллектива. Как правило, высший эшелон менеджеров сам принимает  решения по ключевым вопросам в области  найма, отбора, оплаты, организации  использования рабочей силы. Во многих фирмах президенты и вице-президенты непосредственно участвуют, например, не только в назначениях, но и в  оценке результатов труда работников, находящихся несколькими уровнями ниже. Окончательные кадровые решения  на различных иерархических уровнях (завод, цех и т.п.) принимают соответствующие  линейные руководители.