Оценка региональной конкурентоспособности на примере гостиницы «Редиссон Блю и Конгресс центр»

В этом случае компания, чьи  продукты благодаря этим атрибутам  удовлетворяют определенные потребности  покупателей, позиционирует себя некоторым  уникальным образом, и наградой за эту  уникальность становится готовность покупателей  платить высокие цены за продукцию  компании.

          Логика стратегии дифференциации требует, чтобы компания в основу дифференциации закладывала такие атрибуты продукта, которые бы отличали его от продукта компаний-конкурентов. Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую цену, она должна быть действительно уникальной или восприниматься покупателями как уникальная. Но в отличие от стратегии лидерства в издержках реализация стратегии дифференциации не требует наличия в отрасли только одного лидера - в этом случае здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями.

Фокусирование

Третья общая стратегия  конкуренции - это стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы  конкуренции в рамках той или  иной отрасли. Компания, избравшая стратегию  фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов  отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного  сегмента или сегментов. Оптимизируя  свою стратегию в соответствии с  целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих  конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.

Итак. Стратегии лидерства  в минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение  конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования  предполагают получение преимуществ  в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те конкретные действия, которые требуется  предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости  от типа индустрии, различными будут  и возможности реализации той  или иной общей стратегии в  конкретной отрасли. Непросто выбрать  общую стратегию, и еще более  непросто реализовать ее на практике, однако имеются логически «выстраиваемые»  способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно  пробовать применять в любой  индустрии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Показатели, критерии, факторы конкурентоспособности

 

 

Как известно, конкурентоспособность  зависит от ряда факторов и может  быть оценена с помощью набора критериев. Учитывая сказанное, прежде чем рассматривать факторы конкурентоспособности, выявим различия в определении понятий  фактора и критерия конкурентоспособности.             Критерий конкурентоспособности — это качественная и (или) количественная характеристика продукции, служащая основанием для оценки ее конкурентоспособности. Единичный критерий конкурентоспособности относится к одной из простых характеристик, определяющих конкурентоспособность. Примером является продажная цена. Комплексный критерий конкурентоспособности относится к совокупности характеристик, определяющих конкурентоспособность. Разновидностями комплексного критерия являются групповой и обобщенный критерии.    Групповой критерий конкурентоспособности — это комплексный критерий, который относится к группе характеристик, определяющих конкурентоспособность товара с той или иной стороны. Примеры группового критерия: уровень качества, имидж, уровень новизны, цена потребления, информативность товара. Понятия единичного и группового критериев несколько условны в разных условиях оценки, оценивающих конкурентоспособность. Некоторые критерии могут выступать в роли единичных или групповых критериев. Например, продажная цена с позиции потребителя — единичный критерий, с позиции предприятия-изготовителя —групповой.               Обобщенный критерий конкурентоспособности — это комплексный критерий, по которому принимают решение о результатах оценки конкурентоспособности продукции. Примерами являются уровень конкурентоспособности продукции, рейтинг товара.               Для более точной количественной оценки конкурентоспособности фирмы используется метод, основанный на теории эффективной конкуренции. Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов — ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. Фактор конкурентоспособности  — непосредственная причина, наличие  которой необходимо и достаточно для изменения одного или нескольких критериев конкурентоспособности. Анализ причин снижения значения отдельных  критериев конкурентоспособности  продукции и установления факторов, повышающих конкурентоспособность, так  называемый факторный анализ — важный момент в деятельности предприятий-изготовителей  и предприятий-продавцов. Уже отмечалось, что конкурентоспособность фирмы  не является ее имманентным качеством, поскольку фирма функционирует  в системе макро- и микросреды, сформировавшейся в рамках той или  иной национальной экономики. Соответственно, факторы, определяющие конкурентоспособность  разных ровней экономики, тоже разные. По мнению Г.С. Праховой, изучение некоторых современных тенденций в развитии факторов конкурентоспособности, позволяет сделать вывод о том, что ключевыми характеристиками фирм-лидеров, обеспечивающих им конкурентные преимущества, являются следующие: наличие собственной рыночной ниши; контроль и поддержание высокого качества; инновации; партнерство; быстрота действий, мобильность к изменяющейся конъюнктуре рынка; квалификация персонала; международная деятельность; малая величина предприятий.         Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов.   В основе метода лежит оценка четырех групповых показателей  или критериев конкурентоспособности (табл. 1).

Таблица1.  Критерии оценки конкурентоспособности предприятия

Итак, рассмотрев различные факторы конкурентоспособности, приводимые современными учеными и экономистами-практиками, а также исходя из специфики данного исследования, выделим существенные факторы конкурентоспособности современной предпринимательской организации:  — способность постоянного совершенствования процесса оказания услуг;  — освоение и внедрение пользующихся спросом новых видов услуг;  — использование передовых технологий;  — повышение качества услуг;  — управление стоимостью предоставляемых услуг;  — совершенствование и развитие кадрового персонала;  — международная деятельность;  — численность и сравнительная сила конкурирующих предприятий.             Таким образом, конкурентоспособность субъекта предпринимательской деятельности как интегрирующий показатель результативности финансово-хозяйственного функционирования с учетом отраслевой специфики, организационно-правовой формы, статуса, имиджа, положения во времени и пространстве зависит от ряда факторов внешней и внутренней среды. Для качественной и количественной оценки конкурентоспособности экономической наукой разработан и апробирован инструментарий, позволяющий реализовать системно-критериальный подход к определению уровня конкурентоспособности субъекта предпринимательской деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Оценка региональной конкурентоспособности на примере  гостиницы          «Редиссон  Блю и Конгресс центр»

2.1. Стратегический анализ предприятия в условиях конкуренции

 

 

 

 

 

Стратегическое управление - комплекс мер, разрабатываемых предприятием для осуществления перспективных  планов развития производства, коллектива, ожидаемых объема продаж и прибыли. Стратегическое управление в современных  условиях является прерогативой лишь для немногих предприятий, способных  изменить факторы не только внутренней, но и внешней среды, исходя из "философии" существования фирмы, ее миссии. Среди  потенциально управляемых факторов внешней среды следует назвать  конкурентов, влияние на которых  осуществимо опосредованно: через  потребителей.

Стратегическое управление должно быть направлено на поддержание конкурентоспособности предприятия, определяемое многими факторами: качество, цена продукции, динамика ее выпуска, мотивация потребительской деятельности предприятия, качество рабочей силы и т.д. Оценка данных факторов, определение приоритетных, их взаимосвязь, а также анализ конкурентов, сегментация рынка, решение о выпуске товаров исходя из рыночной среды работы предприятия - отправная точка стратегического управления в рамках конкурентной стратегии фирмы.

Сверхконкуренция проявляется  в различных аспектах деятельности фирмы как во внутренней среде, так  и во внешнем окружении: появление  новых технологий, «ноу-хау», быстрое  изменение товарных рынков и потребительских  концепций, проявляющееся в отраслевой отечественной и зарубежной конкуренции, изменяющихся систем в области познания. Стратегическое управление в этой связи  должно основываться на непрерывной  оценке рынка, учитывающей временной  параметр конкуренции, что будет  залогом гибкой и адекватной успешной адаптации предприятия в современной  сверхконкурентной среде.

Большинство классических подходов к стратегическому управлению не уделяют достаточного внимания связи  между формулировкой целей компании и мерами по их реализации, а также  механизмам контроля достижения этих целей. Ситуация усугубляется также  тем, что многие руководители компаний до сих пор используют только прямые финансовые показатели деятельности для  принятия решений. Но с их помощью  нельзя предсказывать будущее, так  как они по большей части ориентированы  на прошлое и содержат мало контрольной  информации, необходимой для принятия стратегических решений. Только в случае рассмотрения причин финансовых неудач (пониженный спрос, несовершенство процессов  и т. д.) можно на ранней стадии определить тревожные отклонения, влияющие на достижение стратегических целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

             2.2. Анализ и оценка критериев и показателей региональной

конкурентоспособности гостиницы «Редиссон  Блю и  Конгресс центр»

 

Финансовое состояние  предприятия - это экономическая  категория, отражающая состояние капитала в процессе его кругооборота и  способность субъекта хозяйствования к саморазвитию на фиксированный  момент времени.

Анализ финансового состояния  коммерческого предприятия преследует следующие цели:

 идентификацию финансового  состояния предприятия. Под идентификацией  финансового состояния предприятия  понимают комплексную оценку  структуры источников формирования  хозяйственных средств и направлений  их использования на отчетную  дату;

 определение масштаба  финансово-экономической деятельности  предприятия;

 оценка качества управления  предприятием;

 определение бюджетной  эффективности и социальной значимости  предприятия;

 своевременно выявлять  и устранять недостатки в финансовой  деятельности предприятия;

 находить резервы улучшения  финансового состояния и платежеспособности  предприятия.

Результат экономического анализа  определяется его задачами. Наиболее значимыми являются следующие три  направления:

- оценка состояния производства  и выявление изменений в нем  в пространственно-временном разрезе;

- выявление основных факторов, вызывающих изменения в финансово-производственном  состоянии, и оценка степени  их влияния;

- выявление резервов повышения  эффективности функционирования  предприятия.

В процессе анализа были рассмотрены данные за 2 года (Таблица 2.1).

Таблица 2.1

Анализ технико-экономических результатов гостиницы МОК «Редиссон Блю и Конгресс центр»

Показатели	Единица измерения	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение	Темпы роста	Темпы прироста
Количественные показатели Объем реализации услуг	млн. руб.	74 500	85 036	+10 536	114,14%	14,14%
Себестоимость услуг (полная)	млн. руб.	67 300	75 376	+8 076	112%	12%
Прибыль от реализации услуг (валовая прибыль)	млн. руб.	7 200	9 660	+2 460	134,17%	17%
Чистая прибыль	млн. руб.	5 472	7	+1	134,17%	17%
Численность работающих	сотен чел.	3	3,5	+0,5	100,57%	0,57%
Фонд заработной платы	млн. руб.	672	972	+300	144,64%	44,64%
Среднегодовая стоимость  основных фондов	млн. руб.	4 470	4 597	+127	102,84%	2,84%
Среднегодовая стоимость  основных фондов	млн. руб.	9 834	11	+1	118%	18%
Среднегодовой остаток оборотных  средств	млн. руб.	9 834	11	+1	118%	18%
Качественные показатели Выработка на одного работающего	млн. руб	10	9	-1	88,78%	-
Затраты на 1 рубль объема реализации услуг	Руб.	642,86	448,44	194,42		11,22%
Рентабельность общая	%	0,90	0,88	-0,02	97,78%	-2,22%
Фондоотдача	Руб.	10,70	12,82	+2,12	-	-
Фондоемкость	Руб.	8,13	9,74	+1,61	-	-
Фондорентабельность	%	16,67	18,50	+1,83	110,98%	10,98%
Фондовооруженность	Тыс.руб./ чел.	638,57	510,78	-127,79	79,99%	-20,01
Коэффициент оборачиваемости	Количество оборотов	7,58	7,33	+0,25	-	-
Коэффициент загрузки	Руб.	0,13	0,14	+0,01	-	-
Длительность оборота  оборотных средств	Дни	46,80	50,40	+3,60	-	-

 

            По результатам анализа основных технико-экономических показателей можно сделать следующие выводы.

В 2012 году произошло увеличение объема реализации услуг на 10 536 млн. руб. (14,14%), а также увеличение полной себестоимости услуг на 8 076 млн. руб. (12%). Однако темпы роста объема реализации услуг превышают темпы роста полной себестоимости услуг. Об этом свидетельствует и увеличение прибыли от реализации услуг в 2012 году на 2 460 млн.руб. (34,17%) по сравнению с 2011 годом.

    Также наблюдается увеличение численности работающих на предприятии на 0,5 сотен человек.

Выработка на одного работающего  на предприятии уменьшилась на 1 194,42 млн. руб. (11,22%) по сравнению с 2011 годом, что ставит под сомнение целесообразность дополнительного найма работников.

Показатель затрат на 1 руб. реализации снизился в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 2 копейки, что говорит о снижении себестоимости и увеличении прибыли в 2012 году.

Уровень общей рентабельности в 2012 году достиг 12,82% по сравнению с 10,70% в 2011 году, это показывает, предприятие по-прежнему находится на уровне самоокупаемости.

Анализ использования  основных производственных фондов на предприятии МОК «Редиссон  Блю и Конгресс центр» показал недостаточно эффективное использование ОПФ, т.к. в 2012 году увеличились фондоотдача (на 1,83 руб. (10,98%)) и фондорентабельность (на 49,07%), а фондоемкость - на 0,01 руб. (16,67%).

Снижение фондовооруженности в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 127,79 тыс. руб. в расчете на одного работающего, что может говорить о недостаточном уровне технического обеспечения предприятия.

Снижение фондовооруженности в динамике сопровождается ростом фондоотдачи, следовательно, на предприятии наблюдается  недостаточность оборудования.

Анализ использования  оборотных средств на предприятии  показал неудовлетворительные результаты. Несмотря на то, что коэффициент  оборачиваемости увеличился в 2012 году на 0,25 оборота, также увеличились и коэффициент загрузки (на 1 коп.) и длительность оборота оборотных средств (на 3,6 дня)

Таблица 2.2

Оценка степени влияния  численности основного персонала  и производительности труда на изменение  объема реализации услуг

 

	Показатели	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение
1	Объем реализации услуг, млн. руб	74500	85036	10536
2	Численность основного персонала, тыс. чел	7	9	2
3	Средняя выработка одного работника	10642,86	9448,44	-1194,42