Управленческий учет как элемент системы бухгалтерского учета

Сформулированные выводы используются в дальнейшем планировании и прогнозировании. Хорошо составленные планы бывают настолько гибкими, что при определенных производственных ситуациях позволяют руководителю их изменять. Контроль - это проверка осуществления планов со стороны  руководителя, менеджера. При этом выявляются нежелательные расхождения между  фактическими и плановыми показателями, определяются причины этого, чтобы  в дальнейшей работе исключить их влияние. Контроль настолько тесно  связан с планированием, что в  обычной работе между ними не проводят грань. Любое управленческое решение  основывается на оценке, в которой  управленческое планирование и система  контроля полностью взаимодействуют. В этом случае определяется, была ли достигнута поставленная цель (обратная связь) и выясняются причины отклонений:

- недостатки планирования;

- неоптимальный набор  действий, который привел к увеличению  оперативных решений; 

- несоответствие системы  контроля требованиям управления;

- выбор неверной цели.

Стимулирование — это  средство мотивации участников производственного  процесса, побуждающего уяснить цели и задачи организации и принимать  решения, соответствующие этим целям. В этом качестве выступают сметы  и исполнительные отчеты об их выполнении.

Бюджеты и отчеты об их исполнении стимулируют деятельность персонала  организации, ведь бюджеты содержат плановые показатели, которые должны быть достигнуты.

 Налаживается обмен  информацией и отчетностью между  отдельными службами, таким образом,  менеджеры знакомятся с разработанными  для них планами, уясняют стоящие  перед ним задачи.

На российских предприятиях управленческий учет - это, прежде всего  система сбора и анализа информации о деятельности предприятия, которая полно и объективно отражает результаты его хозяйственных операций и ориентирована на потребности руководства и собственников компании. И лишь во вторую очередь эта система используется для управления затратами на уровне центров ответственности и видов деятельности. Поскольку у российских предприятий система управленческого учета, как уже говорилось, ориентирована на отражение и накопление информации, она должна основываться на базовых бухгалтерских принципах. Для успешной организации управленческого учета в зависимости от отраслевых особенностей производства и целевой установки прежде всего целесообразно разработать экономически обоснованную классификацию затрат. Это позволит определить и сформировать: места возникновения затрат; центры ответственности; носители затрат. Затем необходимо выбрать наиболее приемлемый вариант, по которому будет организован управленческий учет. На предприятиях возможны четыре варианта организации управленческого учета.

При первом варианте управленческий учет полностью выделяется из финансового  посредством ведения специальных  отражающих, зеркальных счетов. Первый вариант организации управленческого учета принят во Франции, Бельгии и в некоторых африканских и латиноамериканских государствах. Для учета затрат и результатов используются синтетические счета и субсчета первого порядка, а также аналитические счета. При первом варианте специальный счет, связывающий финансовый учет с управленческим, ведется в управленческой бухгалтерии, а при втором варианте — в финансовой. При втором варианте управленческий учет по отношению к финансовому становится автономным, и в нем используются три класса счетов. Счета управленческого учета ведутся параллельно со счетами финансового учета, а взаимосвязь между ними осуществляется при помощи системы распределительных счетов. При третьем варианте управленческий учет не ведется, а учет затрат по их носителям для исчисления себестоимости продукции осуществляется оперативным путем, т. е. вне системы бухгалтерского учета. При третьем варианте ведение управленческого учета осуществляется оперативным путем, т. е. вне системы бухгалтерского учета. Этот вариант предполагает синтетический учет затрат по укрупненным статьям в единой финансовой и управленческой бухгалтерии на основе учета затрат в разрезе экономических элементов. При четвертом варианте управленческий учет отсутствует, а учет производственных затрат осуществляется в системе финансового учета. Четвертый вариант организации управленческого учета основан на полной интеграции довольно громоздкой системы учета производственных затрат и калькулирования себестоимости продукции в общую бухгалтерию. Этот вариант возник на этапе становления промышленного учета и прекратил свое существование с возникновением аналитического управленческого учета.

Следует отметить, что данный вариант организации учета затрат и калькулирования себестоимости продукции до сих пор действует на отечественных предприятиях, хотя и в более усовершенствованном виде.

Для высокоэффективной работы современного предприятия, в какой  бы сфере экономики оно ни работало, необходима хорошо налаженная система  управленческого учета и отчетности для менеджеров разных уровней. С  одной стороны, такой вывод лежит  на поверхности и достаточно банален, с другой — в России разработано  мало рекомендаций по постановке эффективной  системы управленческого учета  на предприятиях, а управленческий учет на них или находится в  зародышевом состоянии (например, в  виде графика документооборота), или  его совсем нет.

В соответствии с проводимой в Российской Федерации реформой бухгалтерского учета осуществляется и разработка направлений развития управленческого учета и анализа. На сегодняшний день эти вопросы  приняли уже видимые очертания, потому что речь идет даже о создании профессиональной организации по управленческому  учету (Российского института специалистов по управленческому учету — РИУУ), цель деятельности которой заключается в том, чтобы присваивать специалистам российскую квалификацию в области управленческого учета, признаваемую на мировом уровне. Вопросами развития управленческого учета и анализа в рамках всей реформы бухгалтерского учета в настоящее время занимается Минэкономразвития России. В условиях современной экономики очевидна необходимость интеграции методов корпоративного управления в единую систему, которая обеспечивала бы поддержку принятия экономически взвешенных управленческих решений, повышение производительности труда и конкурентоспособности предприятий. На практике отдельные элементы управленческого учета, как правило, используются на предприятиях. Важно, чтобы эти элементы были объединены в общую структуру, ориентированную на достижение определенного результата.

В рамках достижения указанной  цели Экспертно-консультативный совет  по управленческому учету ставит перед собой следующие задачи:

- расширять круг предприятий,  использующих в своей деятельности  лучшие механизмы управленческого  учета для принятия управленческих  решений;

- стимулировать применение  лучшего опыта зарубежных стран  по развитию систем финансового  менеджмента и управленческого  учета в российских условиях;

- разработать базовые  методологические рекомендации  по вопросам организации и  ведения управленческого учета  на предприятиях, принимая во  внимание российский и зарубежный  опыт;

- разъяснять управленческому  звену, собственникам предприятий  важность ведения управленческого  учета;

- ускорять процесс формирования  профессионального сообщества, оказывать  поддержку процессам объединения  профессионалов в области управленческого  учета.

Совет может стать аналитическим  органом, который на основе взаимодействия предприятий, консультационных компаний, научных кругов и при помощи Министерства экономического развития и торговли будет координировать активность в  сфере развития управленческого  учета в России. На текущий момент большинство российских предприятий  находятся на стадии разработки системы управленческого учета. Практика показывает, что после постановки и реорганизации системы управленческого учета производственные компании, работающие на российском рынке, обычно могут рассчитывать на получение следующих эффектов.

1. Повышение маржинального  дохода как следствие реструктуризации  продуктовой линейки. Достоверные отчеты о реальной доходности отдельных продуктов позволяют более корректно подходить к формированию ассортиментной и ценовой политики предприятия, что, в конечном счете, выражается в повышении прибыли. Это может быть достигнуто благодаря пересмотру базы распределения общецеховых и общепроизводственных расходов. Тем самым предприятие может получить совершенно противоположную картину - те продукты, которые предприятие считало наиболее доходными, в реальности могут оказаться менее доходными или даже убыточными.

2. Повышение маржинального  дохода как следствие реструктуризации  политики ценообразования. Как правило, каждая компания дорожит наиболее крупными клиентами. На практике часто встречается ситуация, когда несколько крупных клиентов обеспечивают в совокупности более 54% сбыта компании. Однако, если все прямые и косвенные расходы, связанные с каждым клиентом, перераспределить корректно, может оказаться, что данные клиенты приносят на порядок меньше прибыли компании. Достоверные отчеты о доходности отдельных клиентов позволяют более обоснованно подходить к работе с ними.

3. Сфокусированная система мотивации коммерческих сотрудников. Формализация ответственности менеджеров по продажам в рамках исполнения бюджетов продаж является одним из наиболее эффективных инструментов по управлению продажами. Анализ выполнения бюджета продаж может быть упрощен, если каждый сотрудник отдела имеет конкретный план работ с детализацией до уровня клиентов. Базирование оценки сотрудников на показателях выполнения плана предоставляет ряд следующих преимуществ: осуществлять обоснованную ротацию сотрудников коммерческих подразделений; осуществлять привязку компенсации менеджеров к маржинальной прибыли; проводить специальные программы по стимулированию наиболее рентабельных продуктов и каналов дистрибуции.
4. Снижение производственной себестоимости. Это может быть достигнуто за счет бюджетирования общепроизводственных/общецеховых расходов. Планирование накладных производственных расходов выявляет многие непроизводительные затраты, которые осуществляются «де факто», но не создают дополнительную ценность для компании.

5. Снижение производственной  себестоимости за счет пересмотра  нормативов и технологических  карт. В результате пересмотра нормативов в большинстве случаев можно ожидать эффект от оптимизации производственной себестоимости в диапазоне от 0,3 до 4,5% от производственной себестоимости.

6. Изменения в структуре  запасов готовой продукции и  материалов. Производство многих предприятий определяется планом производства, а не планом продаж. В результате, с одной стороны, нехватка необходимой продукции, а с другой

- излишки на складе  невостребованных потребителями  товаров. Решением данной проблемы  может являться жесткая связь  бюджетов продаж и производства. Это потребует понимания сотрудниками  процесса планирования продаж  и специфики производственного  процесса. Результат согласованной  работы коммерческой и производственных  служб

- это снижение неликвидных запасов и вероятности отсутствия на складе востребованной продукции. Так, в результате внедрения на предприятии СУУ остатки товарно-материальных запасов могут сократиться на четверть, что позволит повысить прибыль предприятия за счет экономии на процентах по кредитам на многие тысячи в год.

7. Структурные изменения в компании. Как правило, к процессам, которые выполняют внутренние службы в компании, относятся как к бесплатным ресурсам и не задумываются об их эффективности. Например, в результате реорганизации СУУ руководство может увидеть реальные затраты на содержание отдельного подразделения компании. Нередко оказывается, что компании выгоднее перейти на обслуживание в стороннюю компанию, нежели обслуживать данный объем работ собственными силами. Так, например, в результате реорганизации транспортного подразделения компания может сэкономить значительные финансовые средства.

8. Оптимизации кредитного  портфеля. Кредитные линии для большинства предприятий являются дефицитным ресурсом, что ставит перед финансовой службой первоочередную задачу постоянного поиска новых кредитов. Как избыток свободных денежных средств, так и их недостаток, постоянные кассовые разрывы негативно влияют на прибыль компании. Дисциплинированное аккуратное управление платежной позицией поможет компании сократить затраты на капитал за счет тщательного планирования использования кредитных ресурсов; повысить финансовый рычаг; избежать кассовых разрывов.

9. Возможности по привлечению  инвестиций. Отсутствие оперативной и достоверной консолидированной отчетности является одной из наиболее типичных проблем предприятий, которые привлекают инвестиции. Эта проблема может быть решена путем создания пакета отчетности, который включал бы в себя: бюджет баланса и сам баланс; бюджет и отчет о движении денежных средств; бюджет и отчет о доходах и расходах.

Наличие консолидированной управленческой отчетности и бюджетов предприятия не только свидетельствует о высокой культуре финансового менеджмента, но и является лучшим инструментом упрощения взаимоотношений с финансовыми партнерами.