Управленческие решение

Возможен восьмифакторный профиль:

Матрица отражает качественную оценку ситуации. Однако фактические данные в сопоставлении с нормативными (в данном случае отмеченными критериями: 9.1; 9.9; 1.9; 1.1) позволяют установить степень решения проблемы о стиле руководства в конкретной фирме.

Примером графического отражения  проблем являются и контрольные  карты. Контрольная карта - это графический  образ изменения ситуации с выделением критических уровней. Это документ, в котором регистрируется в наглядной  форме динамика контролируемого  показателя (наглядный контроль). Контрольную карту удобно использовать для наблюдения за состоянием

товарных запасов. В этом случае определяется нижний предел объема товарных запасов, тенденция к нарушению  которого может привести к перебоям в торговле, снижению товарооборота, уменьшению прибыли и другим нежелательным  последствиям.

Тенденция изменения состояния товарных запасов, направленная на нарушения верхнего значения, способствует затовариванию, росту объема запасов товаров, не пользующихся спросом, сопряжена с финансовыми потерями для торгового предприятия.

Специалисты советуют, что для решения  проблем необходимо ее четкое представление, понимание. Для этого полезно сформулировать и записать ее на бумаге так, чтобы текст занял только несколько строчек, был краток и понятен. При этом следует иметь в виду следующие соотношения. Если надлежит принять решение за 5 минут, то на пересказ проблемы нельзя тратить более 1 минуты, если за 5 часов - нельзя формулировать проблему более одного часа. Все остальное время соответственно должно быть использовано для поиска решения.

Качество управленческих решений  во многом зависит от условий, характерных для конкретной ситуации, и факторов, оказывающих на нее непосредственное влияние.

Контрольные вопросы

1. Каковы признаки классификации  управленческих решений?

2. Что лежит в основе типологии  управленческих решений?

3. Назовите типы управленческих решений.

4. Каковы технология осмысления  и последовательность решения  проблем.

5. Структура проблемного поля  и структуризация причин.

6. Каковы виды графического изображения  проблем.

 

Глава 3

УСЛОВИЯ И ФАКТОРЫ  КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

3.1. Свойства качественных  решений

Под качеством управленческих решений  понимается совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение  определенного эффекта. В составе  свойств управленческих решений  выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.

Обоснованность управленческого решения проявляется в необходимости учета всей совокупности факторов и условий, связанных с его разработкой. При этом важное место отводится качеству используемой информации, ее достоверности и полноте, своевременности поступления.

Эффективность управленческого решения подчеркивает обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию. Соблюдение данного требования является основной предпосылкой выживания и процветания предприятия в условиях рыночной экономики.

Отдельные авторы рассматривают управленческий труд как сумму решенных управленческих ситуаций, а качество решений, как определяющий критерий эффективности этого труда. [6] Что может выступать критерием качества решений? Очевидно, их практическое внедрение. В связи с этим в практике деятельности предприятий применяется показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих через количество выполненных решений, и рассчитывается он по формуле:

где Кк - коэффициент качества управленческих решений;

Рп - количество принятых управленческих решений;

Рв - количество выполненных управленческих решений;

Рн - количество выполненных некачественных решений. Выраженный в процентах, данный показатель характеризует, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности.

Решение должны приниматься в срок. В этом смысле значение своевременного принятия решений подчеркивает утвердившееся мнение хозяйственников, предпочитающих недостаточно обоснованное решение его отсутствию вообще.

Непротиворечивость управленческого решения выражает необходимость его предварительного согласования с ранее принятыми в данной фирме, а также проверки соответствия нормативно-правовым документам органов управления и контроля (федеральным, региональным, ведомственным).

Чтобы решение было правомочным, оно должно приниматься органом (лицом), имеющим на это соответствующие полномочия, законное основание, право.

Конкретность управленческого решения проявляется в четком указании: кто, что и когда должен выполнить.

Решение должно быть простым по форме и ясным по содержанию, чтобы быть понятным не только лицу, его принимающему, но и адресату исполнения.

С точки зрения делопроизводства, управленческое решение (приказ, распоряжение, постановление и др.) должно включать констатирующую и постановляющую части. Первая отражает суть проблемы, ее характеристики и особенности; вторая - цели решения, средства их достижения. Здесь же называются лица, ответственные за его своевременное выполнение, определяются также формы и сроки контроля, поощрения и санкции за возможные нарушения.

Важной предпосылкой качественных управленческих решений является их профессиональная разработка со знанием дела, с учетом экономической и социальной целесообразности. Грамотный анализ проблемной ситуации, правильная постановка цели и задач, подготовка альтернатив и выбор оптимального варианта согласно установленным критериям - необходимые составляющие качества и эффективности управленческих решений.

Однако в каждой конкретной ситуации разработка управленческих решений  осуществляется в специфических  условиях, характерных для этой ситуации, с учетом факторов, оказывающих прямое или косвенное воздействие.

3.2. Условия  и факторы качества решений

На предприятии сталкиваются, как  правило, множество интересов, желаний, намерений. Даже сложными алгоритмами  не выразить равнодействующую всех этих сил. Поэтому в каждом управленческом решении имеют место элементы субъективности, зависящие от знаний и способностей руководителя.

Одновременно в основу управленческих решений закладываются определенные объективные положения, с которыми обязан считаться каждый руководитель. Степень их использования зависит от умения руководителей исходить из объективных позиций и разрабатывать решения с учетом научных основ управления.

Объективными экономическими условиями  разработки грамотных управленческих решений являются:

1) знание реальных тенденций  развития управляемого объекта;

2) владение методами положительного  использования складывающихся тенденций  на деятельность предприятия;

3) ориентация в общих целях  развития экономики страны в  целом;

4) определение задач, вытекающих из этих целей, для управляемого объекта;

5) четкое представление о состоянии  объекта, внешней среды (ближайшего  окружения), тенденциях их развития;

6) владение набором методов перевода  управляемого объекта из фактического  состояния в желаемое и придания ему необходимых направлений развития;

7) умение своевременно реагировать  на изменяющуюся обстановку и  новые задачи, выдвигаемые рынком, экономической политикой государства.

Для соблюдения указанных условий  руководитель должен располагать информацией, которая поступает от разных источников - внутренних и внешних, приобретается в ходе обучения и переподготовки, накопления опыта. Однако и при хорошо организованном информационном обеспечении принимаются как правильные, так и ошибочные решения.

Повышению их качества способствует предварительное продумывание следующих организационных вопросов:

1) где и кто принимает решение;

2) типы принимаемых решений на  различных уровнях;

3) время, необходимое для принятия  решений после получения информации;

4) система оформления и передачи решения;

5) система контроля исполнения  принятых решений и проверка  их фактической эффективности.

Кто и где должен принимать решения, зависит от существующих прерогатив отдельных подразделений в аппарате управления. Общим правилом при этом является то, что решение должно приниматься в том звене управления, в компетенцию которого входит данный круг вопросов (его выполнение).

Для руководителей разного уровня характерен определенный тип принимаемых  решений. Так, чем ближе руководитель к производству и меньше масштабы его работы, тем больше доля оперативных решений, конкретнее адресность. К таким руководителям относятся мастера цеха, участков. Генеральный директор корпорации занимается разработкой перспективных решений:

- определение путей развития;

- внедрение новой техники и  технологии;

- освоение новой продукции;

- выявление емкости рынка;

- определение тенденции развития  отраслей, потребляющих продукцию;

- возможность выхода на мировой  рынок и т.д.

Масштабы его распоряжений распространяются на корпорацию в целом, удельный вес оперативных решений незначителен, преобладает доля стратегических решений.

В процессе работы важно критически осмысливать ранее выдвинутую цель, хотя постоянная изменчивость цели недопустима.

Руководитель должен принимать  решение с учетом влияния внешних (меняющихся условий снабжения, сбыта) и внутренних факторов (перемены в личном составе, возникшие затруднения структурного характера).

Период времени решений отличается для мер различного масштаба. Оперативные  решения должны приниматься в самые короткие фоки, иногда мгновенно (например, диспетчером электросети). По перспективным вопросам торопливость принятия решений недопустима, так как необходимо:

- взвешивание всех обстоятельств  в настоящее время и в дальнейшем;

- сбор дополнительной информации, проведение специальных исследований;

- формулирование конечного решения  и путей его достижения;

- определение содержания и графика  работы, связанной с принятием  решения.

В процессе осуществления решения  приходится возвращаться к оценке его эффективности, поскольку со временем оно может стать не бесспорным и даже превратиться в свою противоположенность.

В ходе реализации решения устанавливаются  средства контроля за ходом его осуществления, продумывается частота контрольных  операций и их содержание. Формами контроля могут быть отчеты, оперативная информация, автоматическая сигнализация, сводки, документы и др.

Нетрудно согласиться, что факторов, влияющих на качественный уровень управленческих решений, может быть множество. Условно  их можно разделить на две группы:

а) ситуационного характера, связанные  с осознанием проблемы, альтернатив  ее решения и их последствий. К  данной группе относится изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, организация управления на предприятии  и др.;

б) поведенческого характера в процессе разработки решений: мотивы, ценностные ориентации, уровень требований, готовность идти на риск лиц, разрабатывающих и  принимающих решения.

Факторы первой группы действуют на этапе, предшествующем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленческих решений.

В практике принятия решений на отдельных  стадиях эти группы факторов могут  переплетаться. Схематично структуру факторов, оказывающих влияние в процессе принятия решений, можно представить следующим образом (рис. 7).

Рис. 7. Факторы качества управленческих решений

3.3 Организационно-психологические  предпосылки качества решений

Принятие некачественных управленческих решений не столь редкое явление в практическом менеджменте. Материалы проведенных исследований свидетельствуют, что основными причинами невыполнения решений являются: непредвиденные обстоятельства - их доля составляет 40%, пороки решений (брак, низкое качество) - 30%, вина исполнителей - 30%. То есть каждое третье нереализованное решение связано с погрешностями его разработки.

Причины, влияющие на качество принимаемых  решений, весьма разнообразны и могут  иметь организационный, экономический, психологический характер. В их числе:

1) значительный объем принимаемых  решений. Если в год руководитель  подписывает от 300 до 1000 и более  приказов, то трудно обеспечить  высокую степень их обоснованности.

2) Вновь принимаемые решения  не увязываются с предыдущими, дублируют существующий организационный порядок.

3) Трансформация цели решения  в процессе его движения по  иерархическим уровням. При прохождении  по "вертикали" решение не  должно встречать расхождения  интересов отдельных иерархических  уровней. В совокупности количество заданий на каждом из них должна равняться целому - первоначальному замыслу решения.

4) Принятие псевдорешений, то  есть решений, не носящих конкретного  содержания: расплывчатых, непроверяемых,  отражающих общую установку, пожелания  (типа "обратить внимание", "повысить", "принять необходимые меры", "усилить требования» и т.п.). По результатам обследования таких решений может быть до 10% в общем количестве принимаемых. Они получили название "бюрократических алиби". Имитируя реальные управляющие воздействия псевдорешения приводят к псевдоуправлению.