Управленческие решение

Перспективные решения определяются в общих чертах, они лишь задают направления для реализации определенной цели. В торговле, например, достижение показателя повышения производительности труда, качества обслуживания и др.

Оперативные решения предусматривают  меры по реализации прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки  их исполнения и исполнителей).

2.2. Типология решений

Все многообразие управленческих решений  в зависимости от характера проблем и методов их разрешения можно условно разделить на типы (рис.6).

Так, с учетом стереотипности ситуаций и используемым методом, выделяются программируемые и непрограммируемые  решения. К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает.

К непрограммируемым относятся  решения, принимаемые в новых  ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры).

Отдельные авторы выделяют четыре уровня решений в зависимости от творческого  вклада менеджеров в их разработку:

рутинные, селективные, адаптационные  и инновационные.

Первый уровень - рутинные решения. Они принимаются согласно отработанному  механизму и имеющейся программе  действий. Важно изучить особенности  ситуации, соотнести ее с накопленным  опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны.

Второй уровень - селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных.

Третий уровень - адаптационные  решения. Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как  правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями. Имеет значение личная инициатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы.

Четвертый уровень - инновационный. Решения  этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.

Характер проблемы лежит и в  основе применения системного анализа  как одного из методов обоснования  решений. В связи с его использованием выделяются три типа проблем:

- хорошо структуризованные;

- слабо структуризованные;

- неструктуризованные.

Под структуризацией понимается возможность  количественного выражения зависимостей между элементами ситуации. Степень  формализации проблемы как признак типизации впервые предложена американскими специалистами Г.Саймоном и А.Ньюэллом.

Хорошо структуризованными считаются  проблемы, в которых зависимости  между элементами ситуации могут  получать численные значения или  символы. При решении хорошо струк-туризованных проблем используются количественные методы

анализа: линейного, нелинейного, динамического  программирования, теории массового  обслуживания, теории игр, методология  которых известна как "исследование операций".

Слабо структуризованными являются проблемы, как правило, сложные, отличающиеся, в первую очередь, качественными зависимостями элементов ситуации. Однако слабо структуризованные (или смешанные) проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы при преобладающем составе первых. Это область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается возможность построения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания количественных и эвристических методов.

Неструктуризованные (или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Решение проблем неструктуризованных производится с использованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллегиального органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.

В процессе структуризации проблем  необходимо свести к минимуму количество неформализуемых элементов с таким расчетом, чтобы проблема приобрела более определенный характер. Решаемая проблема, независимо от ее типа, должна увязываться с целями управления предприятием, и на этой основе целесообразно формировать процедуру разрешения ситуации.

2.3. Проблемы и их  решение

Проблема (греч.) буквально означает преграду, трудность, задачу. Как понятие  оно выражает объективно возникающий  в ходе развития познания вопрос или  комплекс вопросов, решение которых  представляет существенный практический или теоретический интерес. Весь ход развития человеческого познания может быть представлен как процесс перехода от постановки проблем к их решению, а затем к постановке новых проблем.

Следует отметить, что единого мнения относительно определения понятия "проблема" в методологии науки нет. В литературе приведено более двадцати определений, в которых в совокупности отмечается ряд общих свойств проблем:

- если это проблема, то ее  обязательно следует решать;

- неповторимость ситуации выбора (ситуации абсолютно точно не повторяются);

- наличие трудностей при рассмотрении  альтернатив решения проблемы;

- неопределенность последствий  принятия решения;

- необходимость учета множества  факторов;

- присутствие человеческого фактора  (ЛПР или группы лиц, разрабатывающих  решение),' а следовательно, субъективных аргументации по поводу выбора решений.

Внутреннюю структуру проблемы составляют такие элементы, как предмет, объект, субъект, связи, цель решения.

Предмет проблемы характеризует возникшее  главное противоречие, которое выражается в вопросе: "В чем суть проблемы?"

Объект проблемы отвечает на вопрос: "Где возникла проблема?" (В  бригаде, на участке, в цеху, оборудовании, коллективе и т.д.).

Субъект проблемы тот, кто связан с  проблемой (социальный, интеллектуальный ее элемент).

Связи проблемы характеризуют как  структурные межэлементные связи (ограничения), так и отношения  с другими проблемами. Они отражаются в вопросе: "С чем связана  проблема?"

Цель решения проблемы выражается в вопросе: "Для чего необходимо решать проблему?"

В описании проблемы должны быть отражены указанные элементы. Например, при  большой затоваренности магазина № 2 (директор Иванова М.И.) составляющими  проблемы будут:

предмет - излишнее накопление товарных запасов;

объект - магазин 2;

субъект - Иванова М.И., директор;

связи - порча товаров, рост расходов по хранению (внутренние), увеличение издержек обращения организации (внешние);

цель решения проблемы - привести товарные запасы к нормативу, сократить  расходы по торговле, увеличить прибыль  магазина и организации в целом.

Каждый элемент проблемы может  иметь подпроблемы, т.е. проблемы более  низкого порядка. Чрезвычайно важно  для решения проблемы правильно  ее сформулировать. В связи с этим следует отметить, что в проблеме выделяют "имя" и "формулировку". Их нельзя смешивать. Имя, то есть название проблемы, как правило, бывает кратким, символичным.

А.В. Шевырев, глубоко исследуя "проблему проблем", предлагает схему структуры  проблемы в контексте технологии ее решения. [5] В несколько интерпретированном виде она выглядит следующим образом:

Решение проблем, как и управление, - это процесс, включающий последовательность взаимосвязанных шагов. Специфические  черты проблемы - это ключ к ее решению. Для глубокого изучения и выяснения особенностей проблемы полезно придерживаться определенных способов ее продумывания и последовательности рассуждений.

Способы продумывания проблемы включают:

1. Разделение проблемы на части.

2. Выделение основных и второстепенных  характеристик проблемы.

3. Установление причинно-следственных  связей по всем возможным вариантам решения проблемы.

4. Прогнозирование и анализ требуемых  действий.

5. Разработка рекомендаций к  действиям. Последовательность рассуждений  содержит следующие этапы:

При продумывании проблемы полезно  поставить ряд контрольных вопросов:

1. Возможно ли уменьшить объем  проблемы, упростить ее?

2. Что напоминает ситуация (какие  ассоциации вызывает)?

3. Имеются ли аналогии в практике  хозяйствования?

4. Были ли прецеденты в деятельности  предприятия?

5. Возможно ли изменение срока, качества?

6. Что можно заменить, сжать,  уплотнить?

7. Чем рискуете? В чем состоит  риск?

8. Чем располагаете?

9. Каковы возможные варианты  решения проблемы? Проведение научных  исследований' в области создания  искусственного интеллекта усилило  внимание и к исследованию проблем, в частности к моделированию процесса их постановки. Несмотря на то, что работа в этом направлении проводится с шестидесятых годов XX в., серьезных продвижений пока нет. Как отмечают специалисты, "не проанализирована даже логическая структура проблемы как формы мысли". [5] Известный специалист, академик Бехтерева Н., исследуя механизм мыслительной деятельности человека, в качестве рабочей гипотезы допускает возможность участия космоса в этом процессе.

При выборе метода решения проблемы следует предварительно ответить на вопросы:

- требует ли проблема комплексного  решения?

- это проблема или возможность?

- как классифицировать проблему?

- это реально существующая или  надуманная проблема?

- это финансовая проблема или  она связана с отношениями между людьми?

- что произойдет, если не принимаешь  никакого решения?

- эта проблема уникальна?

- существует ли последовательность  решения проблемы?

Схема последовательности суждений для  конкретизации проблемы с этих позиций  такова:

2.4. Графическое изображение проблемной ситуации

Рассматривая возникшую проблему, руководитель должен:

- определить круг лиц, способных  разработать и реализовать способы  ее решения и получения положительного  исхода;

- установить срок разрешения  проблемной ситуации;

- оценить и утвердить способы действий;

- обеспечить выделение требуемых  средств решения проблемы (трудовые, материальные, финансовые);

- выявить внутренние элементы  проблемы, установить степень их  влияния на решение проблемы.

Для наглядности содержание проблемы можно изобразить графически. Используем круговую диаграмму для изображения структуры проблемного поля.

Диаграмма проблемного поля отвечает на вопросы: что решать? как действовать? для чего необходимы средства? когда  предпринимать конкретные действия? кто этим должен заниматься?

Важным этапом анализа проблемы является структуризация причин ее появления, для чего устанавливаются причинно-следственные связи. При этом может выявиться  иерархия причин, вызвавших конкретную проблему в организации (первого, второго, третьего . . . уровней), которую схематично можно представить в виде причинно-следственной диаграммы:

Пример. Молочный магазин не выполняет план прибыли, что чревато негативными последствиями. Анализ проблемы позволил установить следующие причины:

- магазин не выполнил план  продажи молочной продукции;

- это произошло из-за нарушения  графика и объема завоза продукции  с молокозавода, из-за несвоевременного  возврата тары магазином, несвоевременной  подачи транспорта автотранспортным  хозяйством, которое ссылается на отсутствие шофера, бензина. Имелись и случаи нарушения магазином графика работы. Цепочку причин можно продолжить. Читателю предлагается изобразить самостоятельно диаграмму причинно-следственной связи данной проблемы.

Структуризация позволяет наглядно и в комплексе установить влияние причин, вызвавших проблему. Это полезно не только само по себе, оно важно, главным образом, для принятия соответствующих мер, чтобы не упустить ни одного из звеньев цепочки.

В практике анализа проблем используется и графическое изображение профиля причин.

Приведен четырехфакторный профиль. Четыре его плеча должны быть равны. Они делятся на отрезки, в каждом из которых отражается причина. Заштрихованная часть отражает масштаб причин.

Продолжая анализ причин, добавим, что автотранспортное хозяйство не получило бензин с нефтебазы, которой его не поставила железная дорога из-за задолженности базы и отсутствия цистерн и т.д. Достоинства графического изображения - в наглядности всего состава причин, их взаимосвязи.

Анализ проблемы может осуществляться с помощью поля матрицы. В данном случае матрица характеризует ситуацию по двум параметрам и используется для рассмотрения динамики явления (объектов, товаров и др.). В литературе по менеджменту и маркетингу широко известна матрица Бостонской консультативной группы. [24] То же самое можно сказать о "решетке менеджмента", отражающей зависимость стиля руководства на предприятии от ориентации руководителя на заботу о производстве либо на заботу о человеке.