Стратегии принятия решений

Содержание

Введение……………………………………………………………………….…..2

Глава 1. Основные принципы стратегического  управления…………………...4

1.1 Возникновение стратегического управления…….…………………….…...4

1.2 Основные характеристики  стратегических решений…………………..…..5

1.3 Определение миссии  организации и постановка целей  ее развития…..….8

Глава 2. Анализ и стратегии  развития организации………………….……….11

2.1 Анализ внутренней и внешней среды организации…………………….....11 
2.2 Классификация стратегий развития организации и их оценка…..….……20

Глава 3. Решения по результатам  оценки стратегии на примере компании «Москва-online»………………………………………………………………….29

Заключение………………………………………………...……………………..41

Список использованных источников……………………………...……………42

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный  для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей.

Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые  ведут к разработке специфических  стратегий, предназначенных для  достижения целей.

Некоторые организации, как  и индивиды, могут достичь определенного  уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу  из-за ошибок в организации, мотивации  и контроле.

Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и  часто существенных благоприятных  факторов для организации.

Современный темп изменения  и увеличения знаний является настолько  большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих  проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных  целей, помогает создать единство общей  цели внутри организации.

Для стратегического планирования характерны следующие положения:

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда  оно реализуется.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой  конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры  для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые  должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Принятие решений - это  выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это  составляет основное содержание деятельности руководителя.

Цель курсовой работы - выявление стратегических процессов предприятия и разработка стратегии для конкретной организации

Объект курсовой работы -  ООО «Москва-online»

Глава 1. Основные принципы стратегического управления

1.1. Возникновение  стратегического управления

Значение стратегического  управления, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние  десятилетия. Ускорение изменений  в окружающей среде, изменение и  появление новых запросов потребителей, возрастание конкуренции и ряд  других причин привели к резкому  возрастанию значения стратегического  управления.

Вместе с тем неверно  было бы считать, что стратегическое поведение предприятий отсутствовало 20-30 лет назад. Однако термин "стратегическое управление" был введен только на стыке 60-70-х годов. Возникновение  стратегического управления порождено  объективными потребностями и сформировалось далеко не сразу.

В условиях отечественной  экономики необходимость стратегического  управления не была явно обозначена. Функции  выработки стратегии были сосредоточены  главным образом в министерствах, в Госплане, в центральных государственных  ведомствах и т. д. Предприятие, разумеется, участвовало в этом процессе, однако реальных прав по принятию решений  в этой области не имело. Сегодня  ситуация меняется. Предприятия и  руководители лишены "привилегии стратегической безответственности". Теперь необходимо самостоятельно принимать решения  и нести за них ответственность. А эффективность этих решений  будет проверяться рынком.

Стратегическое управление в каждый момент времени фиксирует, что организация должна делать в  настоящем, чтобы достичь желаемые цели в будущем. Иначе говоря, при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Принцип стратегического управления - идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.

1.2 Основные характеристики  стратегических решений

 
Принятие решений при  управлении организацией характеризуется  как процесс определения и  решения проблем. В большинстве  источников выделяется две ключевых стадии в процессе принятия решений  в организации:

1. Определение проблемы. Здесь отслеживается информация  об условиях внешней обстановки  и самой организации с целью  определить уровни эффективности  и выявить причину недостатков.

2. Решение проблемы. Здесь  рассматриваются альтернативные  варианты действий, затем выбирается  и внедряется один вариант.

Можно провести разграничение  между запрограммированными и незапрограммированными решениями. Запрограммированные решения  характеризуются следующим:

- повторяются и четко  определены;

- в организации уже  имеются процедуры работы с  данной проблемой;

- имеется полная информация  по текущим показателям;

- проблема имеет четкую  структуру в вопросе критериев  эффективности;

- альтернативы легко определяются, и имеется большая вероятность  успеха.

В организации имеется  очень много действий, которые  определяются запрограммированными решениями.

Незапрограммированные решения  имеют следующие характеристики:

- новые, слабо определены  и нет системы их решения;

- нет достаточной информации  о проблеме;

- нет четких критериев  эффективности решения;

- альтернативы решений  не ясны;

- существует неопределенность  относительно того, будет ли выдержан  предложенный путь действий;

- обычно возможно разработать  немного вариантов действий, поэтому  традиционно принимается одно  решение проблемы.

Незапрограммированные решения  играют большую роль при разработке и реализации стратегии.

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Таковых можно  выделить девять:

1) отражающие точку зрения  руководства, на что должна  быть похожа организация и  чем она должна заниматься;

2) призванные оказать  содействие организации в обеспечении  взаимодействия с внешней средой. (Организация постоянно подстраивается  под изменяющуюся обстановку.);

3) принимающие также во  внимание собственные ресурсы  организации и содействующие  обеспечению точных соответствий  между деловой активностью и  имеющимися ресурсами;

4) включающие представление  о большом изменении в системе  работы организации;

5) чрезвычайно сложные,  включающие различные степени  неопределенности; они подразумевают,  что организация должна делать  допущения о предстоящих событиях  на основе не очень надежной  информации;

6) требующие всестороннего  подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения  предусматривают работу управляющих  вне их функциональных зон,  а также консультации с другими  управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;

7) имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные  перспективы и имеют долгосрочное  значение;

8) причастные к оценкам  и ожиданиям ключевых участников  компании внутри организации;  многие авторы убеждают, что стратегия  организации является отражением  отношений и мнений влиятельных  внутренних участников компании;

9) серьезно воздействующие  на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную  базу организации и вызывают  волны организационных решений  более низкого уровня.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Определение  миссии организации и постановка  целей ее развития

 
Для принятия решения о  целесообразности применения того или  иного вида стратегии необходимо, прежде всего, определить миссию организации. Стратегическая установка, или миссия организации, в сущности, означает попытку  ответить на вопрос, в чем состоит  конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации.

Можно привести несколько  причин, по которым организация должна сформулировать свою стратегическую установку:

- сосредоточить сотрудников организации на общей цели;

- сформулировать основу или стандарт для распределения ресурсов;

- создать или изменить климат, или культуру организации;

- обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру;

- ввести систему формального планирования в организации.

Какого-либо определенного  и универсального набора правил для  формулирования стратегической установки, подходящего для любой конкретной организации, не существует. В разных организациях ее содержание, объем, форма  и уровень детализации будет  отличаться. Однако для решения этой задачи существуют все-таки некоторые  общие идеи и рекомендации. Представляется полезной предложенная Ф. Дэвидом нижеприведенная  структура ответа на вопрос, что  должно быть отражено в стратегической установке.

1. Покупатели. Указывается,  кто является покупателями организации.

2. Продукция или услуги. Описание основных видов продукции  и услуг организации.

3. Рынки. Формулируется  сфера конкуренции фирмы.

4. Технология. Сообщается  о том, является ли технология  предметом внимания организации.

5. Формулирование широких  экономических задач фирмы.

6. Философия. Подтверждение  основных убеждений, этических  ценностей и философских приоритетов  организации.

7. Самооценка. Формулирование  недостатков организации и ее конкурентных преимуществ.

8. Забота об имидже. Формулирование  того, как организация хотела  бы выглядеть в глазах общественности.

9. Отношение к персоналу.  Заявление об отношении компании  к ее персоналу.

Цели организации, часто  называемые корпоративными целями, отличаются от стратегической установки тем, что  они гораздо более конкретны  по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним  могут относиться желаемые уровни выручки  или прибыли, темпы роста, размеры  дивидендов или оценочная стоимость  акций. Однако могут быть цели и не имеющие финансового эквивалента, например, степень удовлетворения персонала  от работы. Процесс достижения таких  целей контролировать труднее.

Цели традиционно рассматриваются  как формальное выражение ожиданий держателей акций или других собственников. Они также могут представлять ожидания других заинтересованных в  успехе организации лиц, например, работников, покупателей, поставщиков и т.п. Цели организации обычно формулируются  собранием акционеров, членами правления  или президентом (генеральным директором) компании.

 

 

В качестве целей корпорации могут, например, выдвигаться следующие  предложения:

- представить потребителю качественно новый продукт или услугу;

- расширить географию продаж;

- найти альтернативные источники снабжения сырьем или энергией;

- получить прибыль на используемый капитал в размере не менее 30% (до вычета процентов и налогов);

- сохранять рост прибыли, пропорциональный росту объема продаж;

- поддерживать качество существующих активов, инвестируя ежегодно не менее 5% от объема продаж.

Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором  они действуют в организации. Задачи имеют отношение и к  отдельным подразделениям организации  или ее филиалам.

Возможно также присутствие  задач в целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделениям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как конкретные задачи производственного подразделения, отдела маркетинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.).