Совершенствование системы мотивации административно-управленческого персонала в ООО УК «ТЕСАР»

- опцион на выкуп акций;

- выкуп акций по сниженной  цене и другое.

В практике российских компаний опционные программы используются не так часто. Причины – непрозрачность бизнеса, его слабая прогнозируемость, отсутствие четкой стратегии, изменчивость экономической ситуации и внешней среды. Однако, возможно, именно сейчас опционы, а также долгосрочные пенсионные программы станут инструментом удержания высшего руководства, будут стимулировать их к выполнению сложнейших задач по выживанию компании и стабилизации ее развития в период кризиса12.

Другим направлением в мотивации высшего руководства выступает идеологический подход. Сторонники этого подхода ставят под сомнение саму необходимость формировать некую особую систему мотивации высшего руководства исходя из того, что менеджер, которого нужно мотивировать, уже не менеджер, а исполнитель. Руководителей стимулирует к работе внутреннее побуждение, стремление к достижениям, к самореализации. Безусловно, уделять внимание зарплатам высшего руководства необходимо. Важно, чтобы зарплаты были конкурентоспособны и адекватны современным рыночным условиям. Более того, денежное вознаграждение важно не для того, чтобы стимулировать высшее руководство к работе и управлению определенным образом, а лишь для того, чтобы привлечь в компанию нужных людей, то есть деньги играют роль приманки, но никак не мотивирующего фактора.

Кроме того, любой руководитель высокого ранга уже достиг определенного материального благополучия, и теперь ему важнее реализовать интересные проекты, принимать стратегически значимые решения, иметь высокие полномочия и ощущать доверие собственника. Именно нематериальная играет большую роль, деньги же воспринимаются как естественная компенсация за высокий уровень ответственности, как плата за труднодостижимый результат13. Такую точку зрения разделяет директор по управлению персоналом группы Effortel Rossia г.Москвы Ольга Бодрова.

По наблюдениям кадровых аналитиков, если топ-менеджеру приходится выбирать между двумя примерно одинаковыми предложениями, то немаловажную роль сыграют личность собственника, акционеры компании и их философия бизнеса, команда управленцев, а также бренд компании, ее репутация, доля на рынке и конкурентные преимущества14. Этого мнения придерживается коммерческий директор Международного кадрового центра «Виват персонал» Сергей Новиков.

Однако в связи с финансово-экономическим кризисом за последний год изменилась ситуация на рынке и, как следствие, изменилась ситуация в области мотивации персонала. В том числе и административно-управленческого.

 

3. Изменение системы мотивации административно-управленческого персонала в условиях финансово-экономического кризиса

Докризисный рынок труда можно охарактеризовать как «рынок работников» с высокой конкуренцией за профессиональные кадры. В таких условиях система вознаграждения выполняла не только функцию на мотивации на достижение результатов, но и выступала как инструмент удержания наиболее ценных сотрудников. Соответственно, совершенствовалась и система долгосрочного премиального вознаграждения.

На сегодняшний момент наблюдается переход рынка в состояние операционного, быстро реагирующего на изменения. Здесь ключевой мотивацией будет та, которая ориентирована на краткосрочный результат, не привязана к долгосрочной программе.

«Организации стремятся больше привязать бонусы  к конкретным бизнес-результатам. Можно ожидать активного внедрения систем оценки по показателям эффективности и систем вознаграждения, завязанных на операционные показатели – объемы продаж, удержание и привлечение клиентов и т.п. Это будет актуально как для руководителей, так и для линейных менеджеров,»15 - говорит Мария Мартынова, экс-руководитель управления по работе с персоналом ЗАО «ИФД КапиталЪ».

В новых экономических условиях монетарная мотивация имеет немалое, а порой и решающее значение в успехе бизнеса, тем не менее определяющим фактором во многом выступает и моральная заинтересованность людей.

При планировании системы нематериальной мотивации для руководителей в первую очередь важно соблюсти принцип индивидуального подхода, ведь благоприятное моральное состояние высшего руководства – это своего рода стимул для целого коллектива. Если работники чувствуют, что их начальник настроен оптимистично, то и они сами уверены в хорошем результате16. Такой принцип индивидуального подхода к мотивации руководителей реализован в ГК «Медведь Холдинг», при этом HR-менеджеры опирались на личные потребности и мотивы управленцев.

Сейчас из элементов нематериальной мотивации в большинстве компаний остаются только базовые и не требующие серьезных затрат, при этом мотивирующие на конкретный результат. Для некоторых же компаний сейчас приоритетно обучение: сессии по пересмотру стратегий, семинары по финансовым вопросам. В свою очередь обучение для высшего руководства следует рассматривать не как фактор мотивации, а скорее в качестве экстренной меры, направленной на срочное решение бизнес-задач. Программы сократились до самого необходимого минимума и четко привязаны к решению бизнес-задач17.

Таким образом, с наступлением финансово-экономического кризиса организации, стремясь экономить, снижают издержки на персонал. При этом становится актуальным вопрос, как меняется соотношение размеров дохода высшего управленческого звена и рядового персонала в российских компаниях, то есть на ком больше экономят. Рассмотрим несколько организаций с этой точки зрения.

Так, например, в некоторых организациях разрыв наоборот сократился. «Это связано с тем, что рядовой персонал численно уменьшился, и фонд заработной платы был поделен между оставшимися специалистами. И с тем, что произошло неизбежное снижение компенсационных выплат менеджерам. Идея бонусирования противоречит условиям высокой неопределенности, в которых приходится вести бизнес. Как правило, бонусы высшего руководства привязаны к годовым результатам, а прогнозы развития на 2009 год не совпали с реальностью. Поэтому мы пошли на фиксацию постоянной части дохода управленцев – чтобы обеспечить им определенный уровень комфорта,18» - говорит Георгий Лямин, владелец книготорговой марки «Топ-книга».

В других организациях разница в доходах вообще не изменилась. «разрыв компенсационного пакета рядовых служащих и менеджеров небольшой, потому что у нас компактная фирма. Мы ввели необходимую систему параметров: результаты А – те, которые необходимо достичь; результаты В – те, достижение которых желательно и принесет некий дополнительный бонус; результаты С – компания на них не настаивает, но они смогут серьезно повысить доходы сотрудника. Благодаря этой этой системе наши сотрудники получают от 10 до 30 процентов надбавки к зарплате,19» - говорит Валерий Покорняк, владелец агрохолдинга «Алтан».

Подобная ситуация наблюдается и в подразделении американской компании Amway. «даже необходимая в связи с кризисом оптимизация не изменила соотношения размера дохода высшего звена и рядового работника в нашей компании. Личная эффективность, достижение поставленных целей и задач дает право сотруднику претендовать и влиять на уровень годового бонуса. Более того, благодаря системе грейдов у каждого работника есть возможность не только повышать свой зарплатный уровень, но и двигаться по карьерной лестнице. По такой системе работает как рядовой персонал, так и директорат предприятия,20» - говорит Марина Рудковская, директор по персоналу. Анализируя полученный опыт, можно предположить, что соотношение доходов сотрудников высшего и низшего уровня скорее остался прежним или изменился незначительно.

Кроме этого отмечается следующая тенденция: руководители теперь при приеме на работу настаивают на изменении соотношения фиксированной и переменной части своего дохода в пользу первой. Работодатели стремятся сделать наоборот, причем готовы предложить дополнительный, очень большой бонус за выдающиеся результаты работы. Однако, по данным агентств, пока побеждают кандидаты. В результате отмечается уменьшение доли бонуса в годовом доходе с 50 до 20-30 процентов.

В целом компенсационный пакт руководителя уменьшился на 10-20 процентов, если не за счет зарплаты, то из-за уменьшения социального пакета.21

Однако, необходимо заметить, что несмотря на кризисную ситуацию, сложившуюся за последний год, повлекшую за собой как сокращение персона, так и сокращение на его содержание, многие работодатели все же стараются сохранить максимально комфортные условия для работы руководителей своих организаций и не допустить их ухода в другие компании.

Некоторые объясняют это тем, что в условиях финансово-экономического кризиса, как в прочем и до него, на рынке труда довольно тяжело найти реально эффективного руководителя, так многие имеют завышенные требования и, в отличии от своих зарубежных коллег, стремятся работать ради высоких заработков, а не ради портфолио. Другие работодатели «выращивают» руководителей сами внутри своих компаний, что по их словам процесс медленный, но выгодный. Воспитав у себя такого управленца, отлично знающего специфику работы, сильные и слабые стороны организации, вложив в него определенные средства на обучение, работодателю будет весьма проблематично расставаться с таким руководителем, особенно если он при этом приносит хороший доход фирме и показывает отличные результаты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА

ООО УК «ТЕСАР»

 

2.1 Кадровый аудит системы мотивации персонала административно-управленческого персонала ООО УК «Тесар»

Группа компаний «Тесар» имеет в своей деятельности четыре основных направления, которые можно представить в следующем виде:

Направление деятельности	Организации
Коммерческая недвижимость	«Тесар-Сити», «Векша», «Ново Терра»
Наука и производство технического оборудования	«НИТИ-Тесар»
Производство стройматериалов	«Тесар-Керамика», «Красный Яр»
Охранная деятельность	«Волга-Щит», «Тесар-СБ», «Щит Поволжья», «Тесар-Защита»

 

Управляющая компания «Тесар» осуществляет функции единоличного исполнительного органа. В целом же группа компаний «Тесар» имеет следующие цели:

1. Поступательное, планомерное развитие холдинга через поступательное, планомерное развитие подразделений (как существующих, так и вновь создаваемых).  Рост прибыли, дохода, капитализации. Определение оценочных показателей и их динамики.
2. Своевременное изменение (корректировка) структуры холдинга.
3. Приобрести социальное, политическое и общественное влияние на уровне региона (для защиты и лоббирования интересов холдинга).
4. Формирование благоприятной психо-эмоциональной среды и мотивации персонала.
5. Стандартизация рабочих процессов и процессов управления внутри холдинга.
6. Формирование ключевых политик: финансовой, кадровой.
7. Разработка механизма инвестирования предприятий через централизованный фонд.

ООО «Тесар-Сити» принадлежит группе компаний «Тесар» и имеет форму собственности общества с ограниченной ответственностью.

В группе компаний «Тесар» «Тесар-Сити» является экспериментальной  площадкой для разного рода нововведений, в том числе и для инноваций в области управления персоналом. В связи с этим в данной работе наиболее целесообразным представляется более подробно рассматреть ООО «Тесар-Сити» как одну из организаций «Тесара».

Организационная структура является линейно-функциональной. Структура организации является линейной так как имеются признаки единоначалия, линейные руководители подчиняются вышестоящим органам. Функциональной – так как имеется деление по функциональному признаку.

Главная цель ООО «Тесар-Сити»  – извлечение прибыли.

Миссия компании «Тесар-Сити»:

• развивать коммерческую недвижимость, используя возможность реального влияния на экономические процессы района, города, страны;
• улучшать социальные отношения;
• позитивно изменять не только сами объекты, но и их окружение;
• содействовать процветанию бизнеса клиентов.

Основные направления деятельности организации:

• системное управление объектами недвижимости;
• реализация проектов коммерческой недвижимости;
• финансовый контроль за целесообразностью и оптимизацией расходных платежей по содержанию объектов;
• поиск и выбор эффективных проектов;
• обеспечение правовых возможностей  для реализации проектов;
• разработка механизмов финансирования проектов и возврата привлекаемых ресурсов, поиск и привлечение инвесторов;
• поиск и отбор подрядчиков, финансирование их деятельности и контроль за работой. При этом определяющей развитие деятельностью является финансовое управление недвижимостью.