Схема взаимодействия участников проекта Схема проектной команды "матричная"

Содержание

 

 

 

Введение	3 стр.
1.                 Классификация организационных структур используемых в практике проектного управления. Их преимущества и недостатки.	4 стр.
2. Схема взаимодействия участников проекта Схема проектной команды "матричная"	10стр.
Список литературы	14стр.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководство, координацию человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости , времени, качеству.

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи с должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям) деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровнях вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей.

Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область.

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Классификация организационных структур используемых в практике проектного управления.

 Их преимущества  и недостатки.

1. Функциональная организационная структура.

Пример классической функциональной организационной структуры представлен  на схеме 1.                                                    

Функциональная организационная  структура крупного строительного  треста

 

Преимущества и недостатки функциональных организационных структур:

Преимущества:

1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию
2. Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях
3. Улучшает координацию в функциональных областях
4. Способствует повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях
5. Сотрудники имеют четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития

Недостатки:

1. Стимулирует функциональную изолированность

2. Повышает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей
3. Повышает количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, снижая, таким образом, эффективность коммуникаций.
4. Устанавливаемая функциональная технологичность не способствует разрешению комплексных междисциплинарных проблем
5. При привлечении сотрудников для реализации проекта они существенно снижают мотивацию.

 

2. Матричные организационные структуры

Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно – целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру.

Будучи комбинацией проектной  и функциональной структур, матричная  организация может принимать  самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по широте полномочий руководителя проекта (или лица ответственного за реализацию, - не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.

Слабая матрица больше похожа на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника – руководителя проекта. Последний может иметь название Диспетчера проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта.

Сильная матричная структура характеризуется  тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом; в проекты  привлекаются от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия. Руководитель проекта функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной структурой.

Схема 2

Матричная организационная  структура инвестиционно – строительной компании

 

Все виды матричных организационных  структур имеют преимущества и недостатки:

Преимущества:

1. Проект и его цели находятся в центре внимания – также как и потребности клиентов
2. Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использования ресурсов для нужд нескольких проектов
3. Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта
4. Появляется возможность гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой матрицы до сильной.

Недостатки:

1. Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту
2. Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов
3. Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений
4. Нарушается принцип единоличия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов.

Матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в случае необходимости управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.

 

 

 

 

3. Проектно – целевые  организационные структуры

Проектно – целевая структура возникает в том случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта, достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение – штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр.

По сути, проектная организационная структура является совокупностью нескольких параллельных функциональных структур. Они отличаются от обычных функциональных структур тем, что принципиальное значение имеет достижение целей проекта, горизонтальная интеграция, а также тем, что эти структуры носят временный характер.

Схема 3

Проектная организационная  структура с сохранением обслуживающих  функциональных подразделений

 

Преимущества и недостатки проектно – целевых организационных структур:

Преимущества:

1. Проект имеет целостную горизонтальную, целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя проекта.
2. Реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта, и таким образом достигается однозначность направленности усилий этих сотрудников.
3. Укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству «материнской» компании.
4. Проектная структура имеет постоянный принцип функционирования, и если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты.
5. Существует единство выработки решений и отдачи команд
6. Достигается простота и гибкость в управлении проектом.

Недостатки:

1. Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов.
2. Руководитель проекта обычно формирует запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются.
3. Снижается технологичность в функциональных областях.
4. Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования.
5. У членов команды проекта возникает озабоченность профессиональной жизнью после завершения проекта.
6. В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и очень часто негативная конкуренция между проектами и их командами.

Сравнение организационных  структур управления проектом

Организационная структура	Функциональная	Матричная			Проектно - целевая
Характеристика  проекта		Слабая	сбалансированная	сильная
Полномочия  руководителя проекта	Крайне незначительные	Ограниченные	От слабых до средних	От средних  до высоких	От высоких  до неограниченных
Доля организационных  ресурсов, задействованных для выполнения проекта	Практически 0%	от 0% до 25%	от 15% до 60%	от 50% до 95%	от 85% до 100%
Роль Руководителя проекта	Временная	Временная	Постоянная	Постоянная	Постоянная
Обычные названия Руководителя проекта	Координатор/Лидер  проекта	Координатор/Лидер  проекта	Проект-менеджер/ Руководитель проекта	Проект-менеджер/ Руководитель программы	Проект-менеджер/ Руководитель программы
Статус команды  проекта	Временный	Временный	Временный	Постоянный	Постоянный

 

 

Задание 2.

Схема функционального  воздействия организаций – участников инвестиционного проекта

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Проектная команда инвестиционного  проекта составляется из представителей различных функциональных подразделений, в нашем случае, организаций- участников.

 В соответствии с условиями  варианта на организацию – генерального подрядчика возложена обязанность проектного управления. Таким образом, члены проектной команды подчиняются руководству своих организаций, где они постоянно работают и генподрядчику, осуществляющему проектное управление.

Проектная команда состоит из представителей организаций – участников, специалистов, направленных на реализацию проекта. Каждая организация – участник в соответствии со своими функциональными обязанностями направила специалистов, которые будут выполнять в рамках проекта определенные функции.

 Группа конструкторов и технологов  будет заниматься разработкой  проектно-сметной документации и  технико–экономическим обоснованием  проекта, контролем выполнения  и согласования проектно –  сметной документации, получением  разрешительной документации, предварительным обоснованием проекта,  участвовать в работе рабочей и госкомиссии, поэтапной приемкой работ, принимать объект в эксплуатацию, согласовывать технико–экономическое обоснование с инвестором, планированием проекта, техническим надзором.

Группа снабжения займется закупкой и заказом оборудования, заключением контрактов на поставку оборудования, конструкций, деталей, материалов, контролировать расход ресурсов.

Кадровая группа будет заключать  договора с проектировщиками, подрядчиками, субподрядчиками, формировать проектный коллектив, организовывать торги и заключать контракты на проектно – изыскательские работы,

Производственная группа будет  непосредственно заниматься  осуществлением комплектации и строительством, обеспечивать монтаж оборудования, производить строительно–монтажные работы, устранять дефекты и недоделки в периоды строительства и гарантийного срока эксплуатации.

Группа контроля и бухгалтерского учета будет осуществлять мониторинг (наблюдение), контроль бюджета,  поэтапную  оплату выполненных работ, оплатой проектных, строительных работ.