Организационные изменения в компании LG Electronics на фоне кризиса 1998 г

Привлечение внешних консультантов и тренинговых компаний

При реализации организационных  изменений целесообразно пользоваться услугами внешних консультантов. Не все консалтинговые компании способны оказывать эффективную помощь в  обучении персонала компании, осуществляющей организационные изменения. В этой связи служба управления персоналом должна на основе оценки потребности в обучении сделать выбор одной или нескольких тренинговых компаний. С целью соблюдения единого подхода к проведению реформ предпочтительно, чтобы консалтинговая компания, сопровождающая проект, максимально полно была задействована и в обучении персонала. При выборе тренинговой компании следует обращать внимание на опыт работы тренеров в организациях, осуществлявших подобные изменения.

Кроме того, следует уделить  особое внимание оценке эффективности  обучения на основе анализа полученных знаний, навыков, выработанных поведенческих  установок и достигнутых результатов  деятельности.

Таким образом, что организационные изменения требуют значительных инвестиций в обучение сотрудников. Насколько эффективным будет вложение денег в развитие персонала, станет известно лишь тогда, когда проект будет завершен. Немаловажная роль службы управления персоналом при этом заключается как раз в том, чтобы оказать содействие в достижении организационных целей максимально эффективным способом, то есть с минимальными затратами, но с надлежащим качеством и в соответствии с намеченными сроками.

2.2 Методы преодоления сопротивления изменениям и вовлечения персонала в изменения

Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на противодействие осуществлению  перемен в организации, их дискредитацию.

Слишком по-разному оцениваются  изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью).

Носителями сопротивления  являются сотрудники, которые боятся не изменений, они боятся быть измененными. Поэтому они стремятся помешать изменениям, чтобы не попасть в  новую, не совсем понятную им структуру, в которой придется многое делать не так, как они привыкли, и заниматься не тем, чем занимались ранее⁴.

При введении каких-либо новшеств в работу предприятия, руководители должны быть готовы к тому, что они  не будут приниматься большей  или меньшей частью сотрудников. Преобразования всегда вызывают сопротивление у членов организации, в результате чего возникают отсрочки начала этого процесса, а, следовательно, происходит отставание по сравнению с намеченными сроками достижения целей, а то и их полный срыв.

В большинстве случаев  сопротивление непросто распознать, поскольку оно строится так, что  позволяет его носителям, с одной  стороны, иметь надежную защиту от нововведений, а с другой, обеспечить неуязвимость своей позиции.

Формы сопротивления могут  быть различными: от прямого отказа (под теми или иными предлогами) участвовать в нововведении, до имитации активности с одновременной демонстрацией  того, что новшество не дает позитивных результатов.

На стадии внедрения новшеств сопротивление приобретает и  другие формы⁵:

• «Кусочное внедрение». В этом случае под видом этапности осваиваются только некоторые элементы.
• «Вечный эксперимент». Если перед широким внедрением проводится стадия экспериментальной апробации новшества, эта стадия может продолжаться даже после того, как целесообразность нововведения доказана.
• «Отчетное внедрение». Оно состоит в расхождении фактического уровня освоения новшества с представляемым к отчету. Степень искажения при этом бывает трудно выявить.
• «Параллельное внедрение». Имеет место, когда новое сосуществует со старым, хотя должно вытеснить «предшественника».

Поскольку большинство организаций  имеет несколько «силовых центров», причем расположенных на различных  уровнях управленческой иерархии и  обладающих различными интересами, степень, направленность и активность сопротивления  в разных частях организации будут  неодинаковыми.

Обычно сила сопротивления  членов организации зависит от трех основных обстоятельств:

• степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов и норм;
• скорости и интенсивности процесса изменений;
• характера и масштабов угрозы власти.

Основными причинами сопротивления  нововведениям являются: неопределенность, ощущение потерь, убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, непонимание  и отсутствие доверия, неадекватные системы вознаграждения.

Неопределенность может  быть следствием плохой информированности  или же объективной трудности  предвидеть возможные последствия. Мотив безопасности, защищенности является важным при выборе людьми способа  своего поведения. Люди стремятся избегать возможных неудач, и в разной степени  склонны к риску.

Хотя изменение может  быть полезным для предприятия, его  сотрудники могут полагать, что оно  вредит их интересам. Независимо от того, соответствует ли это действительности или же такое мнение ошибочно, изменение не будет поддерживаться.

Сопротивление нововведениям  нередко возникает из-за убеждения  людей, что новшество не является необходимым для предприятия  или даже противоречит его интересам. Они могут думать, что оно не решит проблем, а только умножит  их.

Условно причины сопротивления  преобразованиям можно разделить на несколько групп:

• Экономические причины, связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Сюда можно отнести страх перед перспективой безработицы, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий. Экономические потери могут быть также обусловлены высокими затратами времени и средств, в связи с проведением самих преобразований.
• Организационные причины. Здесь можно упомянуть нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.
• Личностные причины, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Здесь может идти речь о силе привычки, инертности, страхе перед новым, неизведанным. Большинству людей вообще не нравится, когда нарушается привычный ход событий. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег. Наконец, личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.
• Социально-политические причины характерны не только для отдельных членов организации и их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать такие факторы, как отсутствие у людей убежденности в их необходимости, во многом обусловленное недостаточной информированностью об их целях методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях.

Если руководители сталкиваются с сопротивлением нововведению, они  должны прежде всего понять, в чем его причина и какие необходимые условия ими не были созданы.

Большое влияние на то, в  какой мере руководству удается  устранить сопротивление изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления. Набор этих методов различен –  от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). Использовать их следует после анализа сложившейся в данной организации ситуации, с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося баланса сил.

Сопротивление переменам  может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме  пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося  в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах.

К личным барьерам относятся, например⁶:

• страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;
• потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;
• отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);
• угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;
• невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
• недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы "между делом".

В качестве барьеров на уровне организации выступают⁷:

• инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
• взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно "несинхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта;
• сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти";
• прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;
• сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Этот перечень показывает, что уже на стадии теоретических разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени до того, как принимаемые меры дадут результат. Потому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры.

В менеджменте рекомендуется  ряд способов преодоления сопротивления при проведении изменений:

1. Образование и консультирование. Этот способ предполагает открытое  обсуждение идей и мероприятий,  дающее возможность членам коллектива  убедиться в необходимости перемен  до того, как они будут проведены, проведение специальной подготовки. Здесь могут использоваться индивидуальные беседы, выступления перед группой, проведение дискуссий. Данный способ рекомендуется, если причины сопротивления - отсутствие информации, неточная информация или неадекватный анализ. Минусы способа – может потребовать много времени, если в этот процесс вовлечено много людей.

2. Участие и привлечение.  Данный способ предполагает, что  возможные противники должны  привлекаться к планированию  и осуществлению изменений. Это  даст им возможность свободно  выразить свое отношение к  предлагаемым переменам, лучше  представить последствия преобразований. Способ рекомендуется там, где  имеются значительные возможности  для сопротивления. Минусы способа  – может потребовать много  времени и привести к ошибкам  в проведении изменений. 

3. Помощь и поддержка.  Нередко сотрудники нуждаются  в советах, которые помогут  им преодолеть вызываемые изменениями  страх и беспокойство. Руководитель  может оказать эмоциональную  поддержку, внимательно выслушав  сотрудников, у которых возникают  напряжения, дать им какое-то время  для отдыха. Может также появиться  необходимость в дополнительной  профессиональной подготовке для  повышения квалификации сотрудников,  чтобы они могли справиться  с новыми требованиями. Рекомендуется  для случаев, когда сопротивление  оказывается только из страха  перед личными проблемами. Минусы  способа – может отнять много  времени, дорого стоить и все  же не помочь.

4. Переговоры и соглашения. Для обеспечения одобрения новшества  организуется обмен мнениями  и достигается компромисс. Для  компенсации возможных потерь  сотрудников, чьи интересы затрагивает  новшество, могут использоваться  материальные или иные стимулы.  Применяется в ситуациях, где  кто-то один или группа явно  теряют при введении новшества,  и где они имеют большие  возможности оказать сопротивление.  Минусы способа – может быть слишком дорогим, и настроить других добиваться согласия так же.

5. Кооптация. Предполагает  предоставление лицу, которое может  оказать сопротивление переменам,  ведущей роли в принятии решений  о введении новшеств и их  осуществлении. Рекомендуется в  специфических ситуациях, когда  другие способы связаны с большими  расходами или вообще не осуществимы.  Минусы способа – может создать  проблемы, если те, кого кооптируют, сознают, почему это делается.