Контрольная работа по "Менеджменту качества"

Тем не менее, проведение контрактных переговоров  с ИТ- партнерами и, соответственно, управление полученными в результате взаимоотношениями – это мастерство, приобретающее для ИТ- руководителей все большую важность, поскольку внешние провайдеры предоставляют все больше и больше новых ИТ- решений. "Существует несколько ключевых умений, которые необходимы всем ИТ- специалистам для продвижения по служебной лестнице, и умение обсуждать условия контракта, несомненно, одно из них, - считает Марк Кабри, CIO компании Cross Country Automotive Services. - В мире технологий появилось огромное количество поставщиков и партнеров, и надо уметь разбираться, чьими услугами стоит воспользоваться, чтобы преуспеть".

 

Дать сотрудникам шанс проявить себя

 

Марк  Кабри имеет совершенно четкие представления  о том, что он хочет получить в  результате контрактных ИТ- переговоров. Для него это хорошо отлаженный процесс, четкие требования и, в конечном итоге, настоящие бизнес- взаимоотношения. Чтобы привить все эти ценности своим менеджерам, он применяет так называемый "бригадный метод". Его команда из пяти человек активно участвует в обсуждении многих ИТ- контрактов компании Cross Country.

После того, как его команда уяснила для  себя самые важные принципы – что  значит обходиться с поставщиком  как с партнером, как определять требования в постоянном меняющемся бизнес- контексте - Кабри дает своим  самым многообещающим сотрудникам  возможность действовать самим, но, конечно, не при заключении стратегически  важных контрактов. Для этого он подыскивает новые сделки или  пролонгирует старые наименее рискованные  договоры, например, с провайдером  предоставления видеосвязи или новым  поставщиком для техобслуживания  принтеров. "Возможно, иногда приходится немного жертвовать деньгами или  исполнением (если переговоры идут не так гладко), но зато мы не ставим компанию в рискованное положение". Это  взаимовыгодная ситуация и для CIO, и  для его команды - отдать часть  своей работы и позволить ключевым специалистам самим набраться больше опыта в ведении переговоров.

 

Отделить зерна от плевел

 

Что важно, а что нет - вот главное в  умении обсуждать контрактные условия, считает Крис Уайт, генеральный менеджер бизнес- и ERP-систем компании Hess.

"Во-первых, необходимо определить бизнес- факторы  контракта, свою позицию на  переговорах и то, от чего можно  легко отказаться, - считает он. –  Затем следует еще раз обсудить  это с консультантами".  Такие  обсуждения формируют структуру  проведения успешных переговоров,  но создается она всегда по-разному.  Необходимо в первую очередь  научиться фокусироваться на  бизнес- контексте. Юридические термины  и условия не имеют никакого  значения, если вы не можете  создать структуру на основе  бизнес- компонентов сделки. И на каждой стадии переговоров Уайт советуется с руководством, чтобы оценить собственный прогресс, оценить заново свою позицию на переговорах и провести необходимые изменения.

 

Научиться проверять факты

 

Уайту пришлось недавно изрядно попотеть за столом переговоров, проводя ожесточенные споры о вопросе лицензирования с нынешним провайдером ПО. Это  был длительный и напряженный  процесс, и они никак не могли  договориться. Уайт знал бизнес- факторы, но ему необходимо было еще оценить  расходы с позиции поставщика. "Когда-то я понял, что очень  важно беседовать с коллегами  по бизнесу, и тогда можно увидеть, что они пытаются добиться заключения таких же контрактов", - уверен он. Обращение к конкурентам помогло  Уайту заключить сделку с вендором на удобных ему условиях.

Наблюдение  за работой других людей также  помогло Уайту в проведении переговоров  при поиске решения по управлению контентом - областью, в которой его  знаний явно не хватало. Дабы убедиться, что он покупает нужное программное  обеспечение за разумную цену, он обратился  к тем, кто больше него разбирался в этом предмете и имел опыт обсуждения условий контракта. Это сработало, но если бы ему снова пришлось заниматься подобным вопросом, он ответил, что  при отсутствии нужных экспертов  в компании, нанял бы сторонних  консультантов.

Такие же стратегии действуют, когда при  обсуждении контракта все идет слишком  ровно. Если нет никаких проблем, Уайт спрашивает себя и других: "А  чего же не хватает?". По его мнению, контрактные переговоры – это  обсуждение взаимных уступок. Если поставщик  слишком легко поддается, значит, есть что обсуждать. Необходимо научиться  критически смотреть как на новых  провайдеров, так и на действующих  продавцов. При обсуждении договора о предоставлении новой услуги Уайт советует изучить отзывы о ней и о самом поставщике. Очень часто приобретается услуга, которую ваш партнер предоставить в полном объеме просто не может.

 

Получить поддержку у своих 

 

Терри Динтерман  был назван журналом CIO руководителем CIO 2010, частично за свою работу при заключении аутсорсингового контракта для  информационного центра JetBlue, за организацию  сетевого управления и службы технической  поддержки. На то, чтобы изучить серьезные  уязвимости в работе системы и  подготовить почву для создания новой системы бронирования, у  него было всего восемь месяцев. В  его карьере это был первый запрос на контрактное предложение  с такими высокими ставками.

Он уверен, что главную роль в его успехе сыграла поддержка совета директоров. Она оказалась неоценимой, когда  вендоры попытались "перепрыгнуть" через Динтермана, чтобы заполучить контракт. Но он взял все под свой контроль и неукоснительно соблюдал все положения исполнения контрактных  переговоров, сделав процесс прозрачным. В конце концов, те, кто пытались его обойти, вышли из сделки.

Главным для Динтермана было найти баланс между своим желанием улаживать  каждую деталь и своей обязанностью заключить сделку к определенному  сроку. При проведении крупных контрактных  переговоров стороны могут потратить  месяцы и иногда годы, не говоря уже  о деньгах, пытаясь обсудить и  разрешить каждый нюанс. Разделение процесса на короткие, четкие фазы и  привлечение потенциальных партнеров  к итеративному процессу делает его  проще, особенно при интенсивном  графике. Он говорит, что необходимо развивать свою способность понимать, когда необходимо довериться команде  и когда с головой погружаться  в детали.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

 

1. Управление качеством: Учеб. для вузов/ Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. – 199с.
2. Стандартизация и управление качеством продукции: Учебник/ Под ред.В.А.Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,2000.-487 с.
3. СТБ ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. – Мн.: Госстандарт, 2001. – 22с.
4. СТБ 9004-2001 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. – Мн.: Госстандарт, 2001. – 46с.