Диверсификация портфеля при создании торговых стратегий

Оглавление

 

Введение 3

1 Сущность  понятия «вид бизнеса», «портфельная  стратегия» и этапы процесса  разработки портфельной стратегии  как части общего стратегического  плана компании 5

2 Процесс  портфельного анализа 7

3 Диверсификация  портфеля при создании торговых  стратегий 10

Заключение 16

Список литературы 17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Стратегия является важным инструментом управления развитием  фирмы, методология формирования которой  основывается как на классических подходах к процессу выбора альтернатив, известных  в теории принятия управленческих решений, так и на современных методах  стратегического анализа, опирающихся  на концепцию конкурентных преимуществ, определение стратегической зоны хозяйствования и стратегического потенциала предприятия.

Анализ существующих подходов к разработке и реализации стратегии  позволяет нам выделить в качестве их основного недостатка линейность в построении стратегических перспектив. Это обуславливает актуальность вопроса формирования модели, позволяющей  анализировать тенденции в турбулентной внешней среде с учетом развития внутреннего потенциала организации  и находить пути изменения своего внешнего окружения, чтобы возможности  организации получили максимальное выражение и востребование.

Изучение зарубежного  и отечественного опыта свободного организационного развития показывает, что:

- в наши дни как у  организаций, выстраивающих свое  функционирование в соответствии  с определенной стратегией, так  и у организаций, не имеющих  стратегии, шансы выжить практически  равны;

- в современном хаотично  меняющемся организационном окружении  парадигма стратегического управления  сама по себе не является  панацеей и не гарантирует  успешного организационного развития, хотя и привносит в управление  организацией определенную целесообразность;

- в организациях, не имеющих  четко сформулированной стратегии  функционирования, развитие имеет  эволюционный характер, тогда как  в организациях, управляемых в  соответствии со стратегическим  планом, такое развитие происходит  революционно;

- успех сопутствует тем  организациям, чьи стратегии нацелены  на активное использование их  внутреннего потенциала для изменения  внешнего окружения, а не простого  приспособления к нему;

- ни разработка и осуществление  эффективной стратегии, ни успешные  организационные изменения невозможны, если у организации нет функционирующего  механизма обучения и управления  организационными знаниями

Характер экономических  отношений в обществе предопределяет и характер управления и, соответственно, планирования. В условиях административно-командной  системы управления, характерной  для централизованной государственно регулируемой экономики, вопросы перспективного планирования производственно-хозяйственной  деятельности и развития организации  занимали, мягко говоря, далеко не первые позиции среди вопросов, стоящих  перед управленцами предприятий  и организаций.

В современных условиях хозяйствования повышается роль менеджмента и маркетинга в управлении деятельностью предприятий  всех отраслей деятельности, как торговых, так и производственных. Рынок  играет важную роль в экономике нашей  страны, повышении благосостояния граждан.

Целью моей работы является раскрытие мер и подходов к формированию портфельной стратегии товарной компании.

 

1 Сущность понятия «вид бизнеса», «портфельная стратегия» и этапы процесса разработки портфельной стратегии как части общего стратегического плана компании

 

Под стратегическим планированием  мы понимаем процесс планирования долгосрочных целей (целей развития) хозяйственной системы и путей их достижения. Предмет стратегического планирования составляет планирование продуктово-ассортиментной программы и потенциала предприятия.

Стратегическое планирование является первым и важнейшим этапом процесса управления развитием организации. Задача стратегического планирования в условиях нестабильной внешней среды заключается в выборе и организации такой деятельности предприятия, которая вела бы к достижению поставленных целей, несмотря на негативное влияние внешней среды.

Стратегическое планирование как деятельность, направленная на будущее предприятия, имеет непосредственное отношение к принятию инвестиционных решений, так как призвана обеспечить согласование долгосрочных целей предприятия и использование ресурсов, которые должны обеспечить достижение этих целей.

Под портфельной стратегией диверсифицированного предприятия понимается определение перспектив различных видов бизнеса и принятие решений об инвестировании средств в развитие. Основными задачами при этом являются:

− оценка и обеспечение  баланса портфеля с точки зрения поддержания равновесия между бизнес-единицами, требующими инвестиций или приносящими доход; 

− формирование четких задач  каждой бизнес-единицы в соответствии с занимаемой позицией на рынке.

В экономической литературе понятие «бизнес» обычно рассматривается весьма обобщенно, как определенный самостоятельный вид деятельности, приносящий доход. Для уточнения организационно-управленческих механизмов формирования портфельной стратегии предприятия нами предлагается рассматривать отдельный вид бизнеса в 2-х измерениях: организационно-правовом (организационная или внутренняя среда) и рыночном (внешняя среда). Первое характеризует организационную или внутреннюю среду бизнеса компании, второе – внешнюю рыночную.

Организационная среда в  общем случае рассматривается в  фокусе стратегической бизнес-единицы (СБЕ). Однако в практике управления многих российских компаний структура  управления остается линейно-функциональной, и выделяемые при этом бизнес-единицы (товарные группы, производства, дивизионы) имеют номинальный статус единиц планирования, а разработку и реализацию стратегии для них осуществляет центральный аппарат.

Рыночную среду можно  рассматривать как стратегическую область деятельности (СОБ) для данного  вида бизнеса, характеризуемую четырьмя основными параметрами: функцией выпускаемых продуктов, технологиями, категориями потребителей и географией рынков.

Наиболее часто в литературе рассматривается 2-х или 3-х уровневая  модель, отражающая этапы процесса формирования стратегии компании.

Крупная диверсифицированная  фирма, состоящая из нескольких подразделений, которые выступают в качестве дивизионов или стратегических бизнес-единиц, имеют, как правило, три уровня стратегических решений: корпоративный, деловой и функциональный.

Согласно авторской позиции, процесс формирования портфельной  стратегии имеет два уровня. Вначале  на уровне СБЕ оцениваются перспективы (позиции) различных областей бизнеса и формируются обобщенные планы развития и инвестиционные проекты по выбранным направлениям. Затем эти планы рассматриваются и согласуются на высшем корпоративном уровне, и принимаются окончательные решения о развитии определенных направлений.

Разработке портфельной  стратегии должен предшествовать стратегический анализ внутренних возможностей компании и ее внешнего окружения (SWOT-анализ).

Если СБЕ действуют  в одной области бизнеса, или система управления централизована, и управление деятельностью в стратегических областях бизнеса осуществляется из одного центра, центр тяжести проведения портфельного анализа переносится на корпоративный/верхний уровень.

2 Процесс портфельного  анализа

 

Процесс портфельного анализа осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности  компании (ассортимент продукции)  разбиваются на стратегические единицы бизнеса (СЕБ).Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Задача идентификации или выделения СЕБ достаточно сложна. По мнению специалистов, СЕБ должна соответствовать следующим критериям:

а) обслуживать рынок, а  не работать на другие подразделения  организации. Считается, что если свыше 60% продукции бизнес-единицы используется внутри фирмы другой бизнес-единицей, то целесообразно рассматривать  эти два подразделения как  один объект для целей стратегического  анализа;

б) иметь своих потребителей и конкурентов;

в) самостоятельно планировать  и осуществлять производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое  снабжение;

г) оценивать свою деятельность на основе учета прибылей и убытков;

д) руководство бизнес-единицы  должно контролировать ключевые факторы  успеха, которые определяют успех  на рынке.

Руководствуясь указанными критериями, менеджеры решают, что  собой представляет СЕБ: отдельную  фирму, подразделение организации, продуктовую линию или отдельный  продукт? Ответ во многом зависит  от структуры управления организацией. В настоящее время в России бывшие государственные предприятия и новые компании в большинстве своем построены по функциональному принципу. В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы рекомендуется рассматривать продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной единицей портфельного анализа является хозяйственное подразделение.

2. Определяется относительная  конкурентоспособность этих СЕБ  и перспективы развития соответствующих  рынков. При этом авторы разных  моделей, различные консультационные  фирмы предлагают свои критерии  оценки применяемых индикаторов.

3. Разрабатывается стратегия  каждой СЕБ, и бизнес-единицы  со схожими стратегиями объединяются  в однородные группы.

4. Руководство оценивает  стратегии всех СЕБ с точки  зрения их соответствия корпоративной  стратегии, соизмеряя прибыль  и ресурсы, требуемые каждой  СЕБ. На основе такого сравнительного  анализа возможно принятие решений  о корректировке стратегий СЕБ.  Это самый сложный этап портфельного  менеджмента, на котором велико  влияние субъективного опыта  менеджеров, их умения прогнозировать  и предвидеть развитие событий  внешней среды, своеобразного  «чутья рынка» и других, не  формализуемых моментов.

Достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного представления стратегических проблем организации, применимость в качестве основы для генерирования стратегий, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Кажущаяся простота матричных методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах организации и ее основных конкурентов. Проведение такого анализа предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде и должна извлекаться из самых разных источников.

Недостатками портфельного анализа является использование данных о текущем состоянии бизнеса, что позволяет получить картину настоящего (или даже недавнего прошлого), которую опасно экстраполировать в будущее. Кроме того, выводы, сделанные на основании анализа портфеля дают лишь общую ориентацию и требуют уточнения и детализации [7, с. 326-328].

Различными авторами и  консультационными фирмами разработаны  следующие матричные методы оценки диверсифицированных компаний

1	Матрица рост-доля рынка, разработанная  Бостонской консалтинговой группой  БКГ
2	Матрица общественного сектора, разработанная Дж. Монтанари и  Дж. Брэкером
3	Матрица возможностей товар-рынок, предложенная известным американским специалистом по стратегическому менеджменту  Игорем Ансоффом
4	Матрица привлекательность  отрасли-сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ, разработанная фирмами «Дженерал  Электрик» и «Мак Кинси»
5	Матрица направленной политики, разработанная Британско-Голландской  химической компанией Shell (Shell/ДРМ)
6	Матрица анализа эволюции рынка, разработанная Чарльзом В.Хофером  и Деном Шенделем (Hofer/Schendel)
7	Матрица жизненного цикла  отрасли, разработанная консалтинговой компанией Артур. Д. Литтл (ADLLC)

Чаще всего используют три типа матриц портфельного анализа: матрицу рост-доля рынка (БКГ), матрицу  привлекательность отрасли-сильные  стороны СЕБ (GE/Mc Kinsey) и матрицу  жизненного цикла отрасли (ADLLC).

Однако поскольку аналитическая  техника корпоративного портфеля, разработанная  Бостонской консалтинговой группой, представлена во всех монографиях, рассматривающих  проблемы стратегического менеджмента  и маркетинга, исследуем в данном пособии ее модификацию, позволяющую  осуществить портфельный анализ организаций общественного сектора и, следовательно, имеющую интерес с точки зрения государственного и муниципального управления.