Анализ и прогнозирование налогов

 

Типология Курта Левина. Самой популярной остается до сих пор типология  индивидуальных стилей руководства, разработанная  еще в тридцатые годы эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890-1947 гг.). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простатой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

 

авторитарный;

 

демократический;

 

нейтральный (анархический).

 

Отличают эти стили друг от друга  многие параметры: характер принятия решения, степень делегирования полномочий, способ контроля, выбор используемых санкций и т.д. Но главное различие между ними - предпочитаемые методы управления. Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.

 

Авторитарный стиль

 

(директивный)

 

Преимущественное использование  командных методов управления.

 

Ориентация на задачу.

 

Централизация полномочий.

 

Единоличность в решениях.

 

Подавление инициативы.

 

Жесткий контроль.

 

Минимальное информирование, малая гласность.

 

Предпочтение наказаниям.

 

Нетерпимость к критике, устранение неугодных.

 

Жесткость, напористость, порою грубость в общении. 

Демократический стиль

 

(коллегиальный)

 

Упор на социально-психологические  и экономические методы управления.

 

Ориентация на человека.

 

Делегирование полномочий.

 

Коллегиальность в решениях.

 

Поощрение инициативы.

 

Умеренный контроль.

 

Полное информирование, широкая  гласность.

 

Предпочтение поощрениям.

 

Терпимость к критике.

 

Доброжелательность, вежливость, тактичность в общении. 

 

 

 

Явно видны различия двух основных стилей руководства. Причем характерные  черты демократического стиля конечно  же, должны быть милее сердцу неизбалованного  демократией российского руководителя.

 

Как не странно, почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: демократический и авторитарный стили дают примерно равные показатели эффективности. В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т.д. Набор такого рода факторов и создает неповторимую ситуация деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства.

 

Иными словами, авторитарный стиль  руководства вполне уместен при наличие по крайней мере двух условий:

 

того требует производственная ситуация;

 

персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы

 

руководства.

 

Ведь во всех «издержках» авторитарному  стилю присущи и немаловажные достоинства:

 

обеспечивает четкость и оперативность  управления;

 

создает видимое единство управленческих действий для достижения

 

поставленных целей;

 

минимизирует время принятия решений, в малых организациях

 

обеспечивает быструю реакцию  на изменение внешних условий;

 

не требует особых материальных затрат;

 

в «молодых», недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее

 

справиться с трудностями становления.

 

Продолжением же достоинств авторитарного  стиля руководства выступают, как  водится, его очевидные недостатки:

 

подавление инициативы, творческого  потенциала исполнителей;

 

отсутствие действенных стимулов труда;

 

громоздкая система контроля;

 

в крупных организациях бюрокрачивание аппарата управления;

 

невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

 

высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого

 

прессинга руководителя.

 

Преодолеть эти недостатки позволяют  экономические и социально-психологические  методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль позволяет:

 

стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;

 

успешнее решать инновационные, нестандартные  задачи;

 

эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

 

включить также психологические  механизмы трудовой мотивации повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;

 

создавать благоприятный психологический  климат в коллективе.

 

Однако демократический стиль  руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно  срабатывает при следующих условиях:

 

в стабильном, устоявшемся коллективе;

 

высокой квалификацией работников;

 

наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников;

 

не экстремальных производственных условиях;

 

возможности осуществления весомых  материальных затрат.

 

Таково рода условия далеко не всегда имеются, да к тому де это именно условия, делающие применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возможность в действительность - задача тоже не из легких.

 

Концепция типовых стилей руководства включает в себя и третий тип - нейтральный или попустительский. На него обычно обращается мало внимания, так как он крайне редко встречается в практике. Этот стиль характеризуется как раз отсутствием всякой системы в применении этих методов. Его типичные черты:

 

уход от принятия стратегически  важных решений;

 

предоставление делам возможности  идти своим чередом, самотеком;

 

незначительный контроль подчиненных;

 

использование коллективного способа  принятия решений для

 

уклонения от ответственности;

 

равнодушие к критике;

 

безразличие к персоналу.

 

Итак, приемлемость того или иного  стиля руководства определяет в  конечном счете производственная ситуация, описываемая множеством факторов. Отсюда должно следовать, что руководитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от ситуации.

 

Эффективность работы коллектива, его  способность решать поставленные задачи во многом зависит от морально - психологического климата, а также от господствующего  в группе «настроя» сотрудников, который, при прочих равных условиях, обусловлен, во-первых, качественным составом персонала и, во-вторых, особенностями неформальных отношений между руководителем и подчиненным.

 

Остановимся на этих проблемах более  подробно. Научные исследования и обобщение опыта практической работы свидетельствуют о том, что наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента. Молодые работники лучше воспринимают новое, более энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам. Пожилые, напротив, достаточно консервативны, но обладают жизненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций. Далее, чисто женские и чисто мужские коллективы обладают специфическими недостатками: в женских коллективах чаще случаются мелочные склоки, больше потерь рабочего времени в связи с систематическим обсуждением житейских проблем и т. д., в то время как в некоторых мужских коллективах в рабочее время процветает сквернословие и « дурные привычки». Иными словами, совместная работа лиц разного пола как бы подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе. Не менее важно иметь в группе индивидов с разным темпераментом, поскольку каждый из них, как мы уже выяснили, имеет свои достоинства и недостатки.

 

Неформальные отношения между  руководителем и подчиненными заслуживают  самого серьезного внимания. Наряду с  умением выбрать оптимальный  в данной ситуации стиль руководства, менеджер должен прежде всего знать типичные ошибки, присущие людям его статуса и правильно строить межличностные отношения с персоналом. К типичным ошибкам относятся случаи когда:

 

руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает

 

подчиненных большим количеством вопросов общего характера

 

«зациклен» на одной теме в общении  с персоналом, например,

 

трудовой дисциплине;

 

ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания

 

постоянно проповедует свои замыслы;

 

не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем

 

увлекается бумаготворчеством;

 

малодоступен территориально и  во времени;

 

не имеет готовых решений  производственных задач, предлагаемых

 

персоналом.

 

Успех неформальных отношений с  подчиненными, без чего невозможно формирование чувства уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.

 

Основополагающее значение имеют  уважение чужого достоинства. Нравственно - психологической основой этого  принципа является аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что «сильный никогда не унижает» и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа «лентяй», «бездельник», «тупица» и т.д.

 

Если подчиненный ошибся или  допустил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при  этом заденет его самолюбие, он не прости этого. Следовательно, при разборе  ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.

 

Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят при всех, а выговаривают с глазу  на глаз; никогда не жалуются на своих  сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки. Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относиться равно, никого не выделять; при посторонних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству в не зависимости от их возраста.

 

Недопустимо читать нотации и поучать  персонал, если сам руководитель не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя.

 

Типичная ошибка молодых руководителей - стремление стать « своим» среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен.

 

Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы.

 

Любой начальник сталкивается с  жалобами со стороны своих сотрудников  по поводу условий работы, отношений  внутри коллектива или с другими подразделениями. Даже если руководитель не в состоянии сам решить проблему, он обязан внимательно выслушать подчиненного. Недопустимо игнорировать обращения подчиненных, поскольку, как верно подметила американский социолог Диана Трейси, жалобщики - не предатели. Очень может статься, что жалобщик оказывает вам большую услугу, сообщая о ситуации, от которой страдают другие, но молчат. В этом смысле жалобы заслуживают вашей благодарности, а не наказания.

 

Если жалоба касается другого сотрудника, следует обязательно выслушать обе стороны, так как нередко бывают неправы и та, и другая сторона. Если жалуются на вас - не препятствуйте этому, но предупредите о жалобе руководство. В этом случае, если руководитель не в силах решить проблему, ему следует доверить это начальству или третьему, достаточно авторитетному лицу.

 

Глава 2. Практическая часть

 

 

В рабочем поселке трудится инженер-инспектор  архитектурно-строительного контроля Лебедева. В район назначают нового архитектора. С первых же дней совместной деятельности они не поладили. Между ними возник конфликт, который затянулся на два года. Работник она добросовестный и знающий.

 

Из объяснений Лебедевой.

 

«Началось с мелочей: архитектор обосновался  в отдельном кабинете, отобрал  у меня ключи от сейфа, запретил пользоваться печатью, машиной для осмотра объектов, лишил всякой самостоятельности - возможности присутствовать на заседаниях исполкома, на приеме объектов…». «Он меня во всем поучает. Даже в мелочах. Когда я готовлю документ за его подписью и указываю: «районный архитектор», он жирно исправляет: «архитектор района». «В течение одной недели издаются три приказа» «Объявить строгий выговор с последним предупреждением».

 

Архитектор в адрес Лебедевой.

 

«Тебе палец в рот не клади. Что  ты больше моего знаешь?», «А ты и не должна знать, чем мы занимаемся», «Делай, что я говорю, и всё тут!»

 

2.1 Решение практической ситуации

 

 

В нашей конфликтной ситуации являются 2 человека. Это инженер-инспектор  архитектурно-строительного контроля Лебедева.

 

Причиной Конфликта является который затянулся на два года. Из объяснений Лебедевой.

 

«Началось с мелочей: архитектор обосновался  в отдельном кабинете, отобрал  у меня ключи от сейфа, запретил пользоваться печатью, машиной для осмотра  объектов, лишил всякой самостоятельности  - возможности присутствовать на заседаниях исполкома, на приеме объектов…». «Он меня во всем поучает. Даже в мелочах. Когда я готовлю документ за его подписью и указываю: «районный архитектор», он жирно исправляет: «архитектор района». «В течение одной недели издаются три приказа» «Объявить строгий выговор с последним предупреждением».