Трансфертная цена

Отметим, что  перспектива цепочки создания ценности транзакционных издержек не являются единственной причиной создания системы  трансфертного ценообразования. Утверждение  Дж. Хиршлейфера о том, что трансфертные цены представляют собой производную от децентрализации, приводит к тому, что существование и тип трансфертного ценообразования определялись на основе сущности и целей децентрализованного управления и М-структуры. Другими словами, система трансфертного ценообразования должна соответствовать бизнес-стратегии и организационной структуре выделяют четыре взаимосвязанных группы целей трансфертного ценообразования, когда-либо упоминавшиеся в литературе:

1. функциональная необходимость;
2. экономическая необходимость;
3. организационные причины;
4. стратегические соображения.

Функциональная  необходимость относится к разделению фирмы на центры ответственности (особенно, центры прибыли). Это влечет за собой  измерение и оценку их деятельности, а также мотивацию их руководителей.

Экономическая причина заключается в необходимости  эффективного распределения среди  центров ответственности бизнес-процессов  ограниченных ресурсов для достижения целей организации, выраженных в  ее стратегических и оперативных планах.

Организационная составляющая вызвана тем, что в  фирме с дивизиональной структурой система трансфертного ценообразования является инструментом интеграции и дифференциации. [4,19]

И, наконец, система трансфертного ценообразования  нужна для выработки оптимальных  стратегических решений. Традиционный подход к трансфертному ценообразованию был сфокусирован на оперативных решениях (чаще всего, касающихся производства) и не учитывал стратегической составляющей.

В этом отношении  трансфертное ценообразование можно  рассматривать с точки зрения анализа цепочки создания стоимости. Как инструмент оценки стратегии цепочка создания стоимости обладает тремя характеристиками:

1. Определение источника конкурентного преимущества;
2. Выделение связей в цепочке создания стоимости;
3. Формулировка общих стратегий (лидерство по издержкам, дифференциация и концентрация) для достижения и поддержания конкурентного преимущества.

Фирма достигает  конкурентного преимущества, создавая стоимость, тем самым генерирует прибыль. Компоненты стоимости (т.е. низкие издержки, рост объема продаж и маржа  прибыли) или способность фирмы  создавать стоимость зависят  от привлекательности отрасли, конкурентной позиции фирмы (отметим, что эти  понятия также взаимосвязаны) и от выбранной стратегии.

В результате внутренней торговли возникают связи  различной степени сложности  как внутри одной цепочки создания стоимости, так и между цепочками  создания стоимости разных подразделений. Система трансфертного ценообразования  содержит множество видов деятельности, которые составляют конкурентное преимущество фирмы. Например, интернациолизируя торговлю, компания создает барьеры вхождения на рынок конкурентам.

Модель цепочек  создания стоимости не дает ответа на вопросы: способствует ли трансфертного  ценообразования созданию стоимости, до какой степени способность  одного центра ответственности создавать  стоимость зависит от этой же способности  другого центра ответственности и т.д. В общем, внутренние транзакции создают стоимость для внутренних покупателей (т.е. центра ответственности), которая не обязательно совпадает со стоимостью для внешних потребителей. Если для одного из участников внутренней торговли трансфертная цена невыгодна, то речь идет о деятельности, не создающей стоимость. Это сокращает способность генерировать стоимость как со стороны отдельных бизнес-единиц, так и всей фирмы. На основе рассмотренных моделей можно выделить семь переменных системы трансфертного ценообразования.

Стратегические  переменные:

1. технология;
2. диверсификация и дифференциация продуктов и рынков;
3. конкуренты и позиция фирмы на рынке;
4. вертикальная интеграция;
5. субконтрактация;
6. финансовая стратегия;
7. конкурентное преимущество.

Организационная структура:

1. централизованная или децентрализованная;
2. база для дивизионализации (продукты, производственные процессы, регионы, рынки и др);
3. типы центров ответственности;
4. международные филиалы;
5. внутридивизиональная структура;
6. управление информационными системами.

 Автономия  подразделений: 

1. оперативные решения (производство, трансфертные цены, распределение затрат, сделки, персонал, измерение и оценка деятельности и т.д.);
2. стратегические решения (определение целей подразделения, инвестиционные решения, «производить -покупать»,новые продукты, рынки, ценовая политика и т.д.).

Человеческие  переменные:

1. ограниченная рациональность и оппортунизм;
2. стили лидерства;
3. конфликты.

Система трансфертного ценообразования:

1. цели;
2. существование рыночных цен;
3. база для расчету трансфертных цен;
4. стабильность трансфертных цен (частота корректировки);
5. внутренние ограничения (национальные и международные);

Характер  внутренней торговли:

1. характеристики продукта (дизайн и качество, специфичность активов);
2. существенность объемов (для фирмы и для подразделения);
3. частота (стабильность внутренней торговли).
4. Оценка деятельности:
5. критерии эффективности деятельности;
6. меры оценки (бухгалтерские - небухгалтерские, краткосрочные - долгосрочные и т. д.);
7. бюджетные ограничения.

Информационный  менеджмент:

1. программное обеспечение;
2. информационная система фирмы (каналы передачи информации, иерархия информационных потоков).

Среди недостатков  данного подхода можно выделить отсутствие автономии у подразделений  фирмы и возможность нефункционального  поведения со стороны менеджеров (напр., манипулирование информацией об издержках своего подразделения), а также игнорирование риска и неопределенности.

В дальнейшем многие экономисты пытались усовершенствовать  данную модель, но все они анализировали  предельные издержки, стремились только максимизировать прибыль фирмы  и не уделяли внимания автономии подразделений.

Методы линейного  и целевого программирования позволили  усложнить экономические модели посредством учета внешних факторов (зависимости подразделений друг от друга) и ограничений. Здесь исследование проблемы идет по двум приоритетным направлениям: изучение рынка несовершенной конкуренции  и разработка алгоритма определения  трансфертной цены на основе оптимального распределения ресурсов при существующих ограничениях на производительность и  изучение поведения высших менеджеров с целью побуждения менеджеров подразделений к раскрытию информации.

Бухгалтерский подход к трансфертному ценообразованию. Согласно этому подходу, трансфертная цена определяется на основе внутрифирменной  информации об издержках. Как и раньше, предпринимается попытка вывода единой формулы для определения  значения трансфертной цены. Все расчёты  базировались на том предположении, что эта цена есть доход продающего подразделения и издержки получающего. Когда данные подразделения зависимы (как, например, при вертикальной интеграции), то каждое из них вносит свой вклад  в общий доход от реализации конечного  продукта. Тогда роль цены состоит  в распределении этого дохода и вычислении вклада каждого подразделения.

Основной  недостаток данного подхода в  том, что ищется единственно верное решение, универсальная формула, поскольку  проблема трансфертного ценообразования  рассматривается только в координатах  «затраты - прибыль», не учитывая организационной и психологической составляющей.

Таким образом, традиционный подход к проблеме трансфертного  ценообразования базируется на унитарном  видении фирмы, что восходит к  неоклассической экономике. Ее представители  считали, что единственной целью  фирмы является максимизация прибыли. При этом рассматривался рынок совершенной  конкуренции, рациональное поведение  ее участников и отсутствие риска. Отсюда и разделение традиционного подхода  и логического объяснения появлению  трансфертного ценообразования. проблемы трансфертного ценообразования.

Бихевиористский подход. Первой работой в этой области можно назвать классическое исследование по теории организации Р. Куэрта и Дж. Марча, где они отрицали максимизацию прибыли как единственную цель существования фирмы. Они рассмотрели фирму как коалицию, участники которой имеют различные, а порой даже противоположные, интересы и определили величину трансфертной цены как результат длительных (но не бесконечных) переговоров.

1.3 Центр  ответственности бизнес-процесса  при трансфертном ценообразовани

 Рассмотрим  основной элемент системы трансфертного  ценообразования - центр ответственности.  Элементом трансфертного ценообразования  является бизнес-единица организации  - центр ответственности , под которым понимается отдел (совокупность отделов) и/или подразделение (-я) фирмы, которая обладает следующими признаками:

Ответственность за прибыль и убытки от своей деятельности. Ответственность, подкрепленная соответствующими полномочиями, способствует (но не является достаточной!) дальнейшему развитию подразделений, повышению его производительности и принятию оптимальных решений в каждой конкретной ситуации, от чего в итоге выигрывает вся фирма. Ответственность означает, что все доходы и убытки данного центра ответственности отражаются в его бюджете.

Своя продукция (услуги) и, возможно, свои рынки. Каждый центр ответственности производит собственную продукцию (оказывает  услуги), которую реализует либо на внешний рынок, либо другим центрам  ответственности по определенной цене.

Четко определенные функции. Центр ответственности  представляет собой обособленное объединение  внутри фирмы, за которым закреплены определенные функции.

Один менеджер. Каждый центр ответственности имеет  своего руководителя, который контролирует его деятельность, принимает решения  и несет ответственность в  пределах данных ему полномочий.

Связь с организацией. Поскольку каждый центр ответственности  есть организационная единица фирмы  в целом, то его руководитель через  установленные промежутки времени  сообщает о достигнутых результатах  представителям высшего менеджмента  фирмы, а также информирует его (просит согласия) при принятии важных решений (например, решения по всем вопросам, превышающим $1.5 млн). В свою очередь высший менеджмент корпорации заботится о том, чтобы деятельность и развитие центра ответственности не отставали от развития всей организации (например, проводятся совместные тренинги персонала). Центр ответственности перенимает организационную культуру корпорации, ее цели и миссию.

На практике выделяют следующие виды центров ответственности :

- центры  прибыли (профит-центры) - подразделение (-я), которое контролирует и свои затраты и свои доходы. Деятельность этих центров оценивается на основе полученной ими прибыли. Также может быть поставлена цель увеличения доли рынка или количества заказов. Такая ответственность требует соответствующей степени свободы в принятии решений.

- центры  затрат - подразделение (-я), которое контролирует только свои затраты. Это типичные подразделения, которые не имеют прямого выхода на внешний рынок (например, отдел производства) Задача центра затрат состоит в минимизации затрат при заданном выпуске. Их деятельность оценивается величиной отклонений фактических затрат от плановых.

- центры  расходов - к ним относятся подразделения,  для которых сложно установить  зависимость между затратами  и результатами. Например, в центральном  управлении или отделе исследований. Управление центрами расходов  осуществляется на основе утверждения  бюджета расходов, при этом оценка  результатов возможна только  в среднесрочной или долгосрочной  перспективе. Затраты оцениваются  количеством патентов или инноваций.

- центры  инвестиций - подразделение (-я), которое контролирует затраты, доходы и инвестиции. Оно отвечает за использование собственного и заемного капитала, располагает полной автономией в управлении всеми или частью активов компании