Нижегородский государственный
технический университет им.Р.Е.Алексеева
Реферат по дисциплине Антикризисное
управление на тему:
«Виды и причины кризисов
в развитии предприятия»
Выполнила:
Студентка группы 09-УФ
Долгая Яна
Проверил:
Борисов С.А.
г. Нижний Новгород
2013
Содержание:
1. Введение ------------------------------------------------------------------------------------------
3
2. Виды и причины кризисов
в развитии предприятия ------------------------------------
4
2.1. Жизненный цикл предприятия
и кризисы ----------------------------------------------
4
2.2. Причины возникновения
кризисов, их последствия---------------------------------
10
2.3. Виды экономических кризисов
и их особенности ----------------------------------- 13
3. Заключение -------------------------------------------------------------------------------------
18
4. Список использованной
литературы ------------------------------------------------------
19
Введение
Термин «антикризисное управление»
возник сравнительно недавно. Считается,
что причина его появления заключается
в реформировании российской экономики
и постепенном вхождении России в зону
кризисного развития. Не многие ожидали,
что результатом реформ станет кризис,
но многие сегодня понимают, что из кризиса
экономику способен вывести только новый
тип управления.
Такое управление и получило
название «антикризисного». Но название
названием, а суть его вызывает большие
дискуссии. Кризис, каким бы глубоким он
ни был, все-таки когда-нибудь пройдет.
История экономического развития многих
стран это подтверждает. Конечно, обострение
кризиса в России вызвало потребность
в эффективном антикризисном управлении.
Объективно кризис характеризуется
множеством взаимосвязанных ситуаций,
повышающих сложность и риск управления.
При этом возможны отдаление кризиса и
его профилактика, стабилизация кризиса,
перерастание одного в другой, выход из
кризиса, который не исключает его как
из настоящего, так и из будущего.
Слово «кризис» происходит
от греческого crisis, которое означает «приговор,
решение по какому-либо вопросу или в сомнительной
ситуации». Современное значение слова
находит более частое применение в медицине
и означает решающую фазу развития болезни,
переломный пункт, поворотную точку к
лучшему или худшему.
В XVII - XVIII столетиях понятие
"кризис" стало использоваться применительно
к процессам, происходящим в обществе,
как то военные, политические кризисы.
При этом использовалось почти неизмененное
значение кризиса, взятое из медицины.
И, наконец, в XIX веке данное
понятие перешло в экономику. "Классическое"
экономическое понятие кризиса, сформировавшееся
в то время, означает не желаемую и драматическую
фазу в капиталистической экономической
системе, характеризующейся колебаниями
и негативными явлениями, помехами. В этом
смысле понятие кризиса долгое время занимало
прочное место в схеме теорий конъюнктур
в развитии экономики.
Кризис предприятия представляет
собой переломный момент в последовательности
процессов событий и действий. Типичным
для кризисной ситуации является два варианта
выхода из нее, или это ликвидация предприятия
как экстремальная форма, или успешное
преодоление кризиса.
Применительно к бизнесу кризис
- это период нестабильности, ситуация,
когда надвигаются серьезные перемены.
При этом результат перемен может быть
как крайне неблагоприятный, так и положительный.
Но однозначно, что любой кризис представляет
собой угрозу выживанию предприятия.
В случае несостоятельности
предприятия и переживания им кризиса
обычно основное внимание уделяется финансовым
и правовым механизмам, используемым в
рамках антикризисного управления.
2. Виды и причины кризисов
в развитии предприятия
2.1. Жизненный цикл предприятия
и кризисы
Любая организация развивается
по определенным законам. Соответственно
законы развития организации предусматривают
наличие в процессе развития определенных
системных кризисов.
Этапы развития и кризисы роста
организации по-другому можно назвать
жизненным циклом организации. Несмотря
на уникальность каждой компании, весь
период ее существования можно разбить
на основные этапы, через которые она проходит.
Переход от одного этапа к другому связан
с осуществлением изменений. Для того
чтобы облегчить проведение изменений
и переход от одного этапа к другому, необходимо
знать особенности каждого этапа в этой
цепочке.
Существует несколько классификаций
этапов жизненного цикла организации.
Какой бы моделью мы не пользовались для
описания жизненного цикла организации
ясно одно - все переходы с одной стадии
развития на другую будут сопровождаться
системными кризисами на предприятии.
Процесс перехода со стадии на стадию
может быть очень резким, и тогда процессы
будут ярче выражены и болезненнее для
персонала компании.
Использование методики анализа
жизненного цикла организации производится
для определения направления изменений
в деятельности организации. Согласно
концепции жизненного цикла организации
ее деятельность проходит пять основных
стадий:
1. рождение организации (становление):
главная цель заключается в
выживании; руководство осуществляется
одним лицом; основная задача - выход на
рынок;
2. детство и юность (рост): главная
цель - получение прибыли в ближайшей перспективе
и ускоренный рост; стиль руководства
жесткий; основная задача - укрепление
позиций и захват рынка; задача в области
организации труда - планирование прибыли,
увеличение заработной платы, предоставление
различных льгот персоналу;
3. зрелость: главная цель
- систематический сбалансированный рост,
формирование индивидуального имиджа;
эффект руководства достигается за счёт
делегирования полномочий; основная задача
- рост по разным направлениям деятельности,
завоевание рынка; задача в области организации
труда - разделение и кооперация труда,
премирование в соответствии с индивидуальными
результатами;
4. старение организации (упадок):
главная цель - сохранение достигнутых
результатов; эффект руководства достигается
за счет координации действий, основная
задача - обеспечить стабильность, свободный
режим организации труда, участие и прибылях;
5. возрождение либо исчезновение
(старость): главная цель состоит
в обеспечении оживления всех
функций; рост организации достигается
за счет сплоченности персонала,
коллективизма; главная задача - омоложение,
внедрение инновационного механизма,
внедрение научной организации труда
и коллективное премирование.
Любая организация развивается по определенным
законам. Соответственно законы развития
организации предусматривают наличие
в процессе развития определенных системных
кризисов.
Достаточное количество признаков внутри
компании может указывать на то, что в
организации назревает кризис.
К ним можно отнести:
- проблемы с достижением планов
организации (поставленные цели не достигаются
или достигаются не полностью);
- менеджмент организации испытывает
трудности с контролем исполнения;
- страдает качество работы;
- начинают уходить клиенты, жалуясь
на недостаточное качество обслуживания;
- компания начинает испытывать
трудности с подбором персонала,
теряет привлекательный имидж
работодателя;
- начинаются проблемы с самим
процессом целеполагания, особенно
этот процесс заметен, когда есть
несколько учредителей.
Кризисы могут носить случайный или периодический
характер, быть продолжительными или кратковременными,
поэтому можно выделить следующие типы
кризисов:
1. Неожиданные кризисы. Происходят
настолько внезапно и неожиданно,
что остается очень мало или
совсем не бывает времени для
подготовки и планирования (авиакатастрофа,
смерть ведущего руководителя
и т.п.). Такие кризисы требуют
заблаговременного согласования
между руководителями плана действий,
который позволили бы избежать
недоразумений и неоперативности
реагирования.
2. Назревающие кризисы. Больше времени
для планирования и изучения,
но могут разразиться моментально
после длительного брожения (неудовлетворение
работников, неблагоприятный моральный
климат и т.п.). Нужно срочно
убедить руководство принять
коррективные шаги, чтобы избежать
разрушительного кризиса.
3. Непрерывные кризисы. Могут длиться
месяцами или годами (сплетни, слухи,
спекуляции). Никакие опровержения
или противодействия не способны
справиться, так как журналисты
снова и снова будут воспроизводить
дезинформацию
Спровоцировать открытый кризис на предприятии
может множество факторов, ведь организация,
согласно подходу с точки зрения организационного
развития, является открытой системой,
которая очень быстро и ярко реагирует
на изменения внешней среды.
Таким образом, факторами, которые могут
спровоцировать кризис на предприятии
могут стать:
-влияние внешней среды (как на входе,
так и на выходе);
-желание изменить технологию «производства»,
т.е. технологию работы компании;
-изменение целей лидеров, т.е. собственников
и владельцев компании;
-изменение целей персонала как системообразующего
фактора любой организации.
Собственно у организации, в связи с намечающимся
кризисом, выходов остается не настолько
уж много.
В первом варианте, собственники и менеджмент
компании могут использовать саму ситуацию
кризиса для определения потенциала развития.
Т.е. ситуацией кризиса можно воспользоваться,
чтобы провести необходимые изменения
и сделать большой скачок в развитии.
Второй выход менее привлекательный,
но оттого не менее популярный и используемый
в практике. В этом случае кризис становиться
причиной развала и прекращения существования
организации.
На практике в условиях кризиса компания:
-продается, т.е. меняет собственника
и управленческую команду;
-собственники и старая управленческая
команда ищут дополнительные ресурсы
(инвестиции, возможности и т.д.) для вывода
предприятия из кризиса;
-в компанию приглашается команда антикризисных
управляющих, которые и помогают вывести
компанию из кризиса.
Для реализации всех трех вариантов необходимо
провести полный аудит работы организации,
т.е. диагностику кризисов в организации
(совокупность методов, направленных на
выявление проблем, слабых и «узких» мест
в системе управления, которые являются
причинами неблагополучного финансового
состояния и других негативных показателей
деятельности) с целью получения полной
картины.
Л. Грейнер предложил модель, описывающую
развитие компаний через последовательность
кризисных точек. Он выделяет пять стадий
организационного развития, отделяемых
друг от друга моментами организационных
кризисов. Путь от одной стадии развития
к следующей компания проходит, преодолевая
соответствующий кризис данного переходного
периода. Л. Грейнер выделяет следующие
стадии и кризисы организационного развития
(рис.1):
Рис. 1. Модель организационного
развития Л. Грейнера
Стадия развития по средствам созидания
длится от момента зарождения организации
до ее первого организационного кризиса
- кризиса лидерства. Организация появляется
в результате предпринимательских усилий
менеджеров и развивается благодаря, как
правило, исключительно реализации творческого
потенциала ее основателей. Организационная
структура компании чаще всего остается
неформализованной.
Однако, по мере роста организации, ее
основатели все в большей степени вынуждены
контролировать и направлять ее развитие
в специфических направлениях, что требует
новых специализированных знаний, которыми
они пока не обладают.
Вторая стадия – стадия развития посредством
управления. Когда кризис лидерства успешно
преодолен, наступает период организационного
роста, основой которого в первую очередь
является четко спланированная работа
и профессиональный менеджмент.
Однако через какое-то время наступает
момент, когда бюрократическая структура
управления и концентрация большинства
процессов принятия решений на ее верхних
уровнях начинают ограничивать творчество
управляющих среднего звена. Сама система
управления в организации становится
источником противоречия, суть которого
заключается в различном понимании необходимой
и достаточной свободы разных уровней
управления. Это - кризис автономии.
Третья стадия – стадия развития посредством
делегирования полномочий. Успешное преодоление
кризиса автономии связано со структурной
перестройкой и децентрализацией функций,
а также последующим делегированием полномочий
принятия определенных решений от верхних
уровней на более низкие. Это до определенной
степени увеличивает потенциал развития
организации, но в конце концов становится
причиной нового кризиса - кризиса контроля,
когда высшие менеджеры начинают осознавать,
что теряют контроль над организацией
в целом.
Четвертая стадия – стадия развития посредством
координации. Успешное преодоление кризиса
контроля связано с изменениями в системе
координации функционирования подразделений,
составляющих организацию.
В этот период в структуре организации
выделяются стратегические подразделения,
имеющие достаточно высокую степень оперативной
самостоятельности, но, вместе с тем, жестко
контролируемые из центра с точки зрения
использования стратегических ресурсов
организации: финансовых, технологий,
трудовых и т.п. Это дает новый импульс
к развитию, но постепенно приводит к возникновению
своеобразных границ между штаб-квартирой
и функциональными подразделениями организации,
которые, в конце концов, становятся причиной
кризиса границ.
И пятая стадия – стадия развития посредством
сотрудничества.
Для преодоления кризиса границ требуется
высокое мастерство психологов, способных
разрешать межличностные конфликты. Объединение
команды в организации на этом этапе может
произойти благодаря общности интересов
и ценностей, а не изощренности формальной
структуры. Структурная перестройка на
данном этапе бесполезна и бессмысленна.
Создание в организации команды единомышленников
дает ей новый импульс к развитию.
Данная стадия не является последней.
Она лишь указывает на логическую завершенность
определенного цикла развития организации.
Теория организационного развития Л. Грейнера,
по сути, выражает, что все изменения в
организации являются запрограммированными.
С 70-х годов, когда была создана теория,
многие предприятия действительно прошли
стадии, аналогичные указанным в модели
Грейнера. Несмотря на это, некорректно
утверждать, что любое современное предприятие
обязательно пройдет указанный путь.