Управление предприятием в кризисной ситуации на примере ОАО «ХК «АбсолютКринИнвест»»

– предприятия, которые могут повлиять на ускорение технологической перестройки производственных мощностей республики;

– предприятия, зависящие от внешних закупок сырья, комплектующих изделий и оборудования и имеющие широкие кооперативные, межотраслевые и межрегиональные связи;

– предприятия, выпускающие энергосберегающее оборудование, осваивающие новые прогрессивные технологии, новые материалы, выпускающие автоматизированное и экологичное оборудование;

– предприятия, деятельность которых способствует привлечению инвестиций в экономику республики.

Основной формой реструктуризации предприятий в РБ является реорганизация государственный унитарных предприятий в ОАО.

Разгосударствление и приватизация государственной собственности  – одно из важнейших условий структурной перестройки экономики и привлечения инвестиций в производственный комплекс республики.

Реформирование отношений собственности  в Республике Беларусь началось в 1991 году. На первом этапе процесс разгосударствления коснулся в основном небольших предприятий.

В процессе приватизации – с 1991 по 2011 год – в республике реформировано свыше четырех тысяч объектов государственной собственности, или около 41% от общего числа предприятий, подлежащих приватизации. На базе реформированных государственных предприятий создано около двух тысяч открытых акционерных обществ, а свыше 1400 государственных объектов продано по конкурсу и на аукционе. В 2007 г. осуществлены крупномасштабные проекты в сфере реформирования собственности. Так, государственное предприятие «Гродненская табачная фабрика «Неман» (крупнейший производитель сигарет в стране) преобразовано в открытое акционерное общество [35].

В 2011 году в Беларуси был принят трехлетний план приватизации на 2011–2013 гг., утвержденный Постановлением Совета Министров 21 марта 2011 года.

 Исходя из него в 2012 году в экономику Беларуси намечено привлечь прямые иностранные инвестиции в объеме USD 3,7 млрд. на чистой основе, в том числе USD 2,5 млрд. – от приватизации госсобственности.

Согласно трехлетнему плану по областям должно быть приватизировано 135 ОАО, находящееся в собственности Республики Беларусь.

В плане  преобразования республиканских  унитарных предприятий в ОАО  на 2012 -2013 год входят более 200 белорусских предприятий. Среди них: РУПП «Бегомльский завод «Ветразь» (г.п. Бегомль Докшицкого района),  РУП «Витебский завод тракторных запасных частей»,  дочернее предприятие "Белоруснефти"  - "Белоруснефть-Гроднооблнефтепродукт", концерн "Белгоспищепром" - РПУП "Гродненский ликеро-водочный завод "Неманофф".

План преобразования в открытые акционерные общества объектов, находящихся  в коммунальной собственности на 2011 – 2013 годы более 80 предприятий [33].

Перечни объектов республиканской  собственности, подлежащих приватизации, ежегодно формируются Министерством экономики Республики Беларусь на основании предложений республиканских органов государственного управления, перечни подлежащих реформированию коммунальных предприятий – местными исполнительными и распорядительными органами. Информация о готовящихся к приватизации объектах государственной собственности, ходе подготовки к акционированию и возможности участия в этом процессе отечественных и иностранных инвесторов публикуется в периодической печати.

Обобщенная информация о ходе приватизации и долях государства в открытых акционерных обществах размещается также на официальном сайте Министерства экономики www.main.gov.by.

Таким образом, можно сделать вывод, что реструктуризация предприятий в Республике Беларусь прописана на законодательном уровне и не носит хаотичный характер. Сегодня очень сложно говорить о каких-то особенностях. Единственное, что белорусские предприятия сегодня находятся в процессе приватизации, где реструктуризация просто необходима.

1.3 Современные тенденции в управлении реструктуризацией предприятия

В начале этого  века в США был проведен опрос  руководителей промышленных компаний о практике коренной, радикальной реструктуризации. Опрошенные признали ее большие преимущества и практическую полезность. Основными мотивами, побудившими их пойти на осуществление коренных преобразований, опрошенные управленцы назвали, прежде всего, стремление удовлетворить запросы потребителей (33 %), намерение устоять в конкурентной борьбе (33 %), стремление добиться наилучших финансовых показателей (21 %) [15]. Для многих руководителей становится все более очевидным, что в настоящее время нельзя управлять предприятием как в прошлом, независимо от того, насколько успешным было это прошлое. Прошлый успех не гарантирует выживание в будущем. Преобразования, в том числе и структурные, вызваны необходимостью постоянной адаптации к быстро меняющимся условиям внешней среды. По мнению проф. Херманна, а также основателей такого направления реструктуризации как реинжиниринг М. Хаммера й Дж. Чампи в настоящее время ни одна из отраслей не может избежать ветра перемен. Крупные организационно-структурные изменения будут характерной чертой современной промышленности, учитывая наличие в ней значительных резервов неиспользуемых производственных мощностей и повышенную концентрацию конкурентов.

Анализ современных  тенденций в области теории и  практики управления позволил выделить следующие наиболее актуальные концепции и подходы, которые могут быть использованы в преобразовании предприятий: реструктурирование на основе бизнес-единиц; концепция «ключевой компетенции»; «ресурсный» подход; концепция «минимализма»;  концепция «совершенного предприятия».

Концепция, реструктурирования на основе бизнес-единиц. В 80 - е годы в успешно работающих компаниях проходил процесс децентрализации и образования «стратегических подразделений бизнеса» — путь, по которому сегодня пытаются пойти многие отечественные предприятия. Положительным в этом является то, что каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции производства какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции, позволяет управленцам развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке.    В качестве негативных последствий можно привести следующие: отсутствует должная координация между подразделениями, препятствующая поиску новых возможностей; руководители отдельных подразделений рассматривают талантливых специалистов, обладающих нужными для развития ключевой компетенции знаниями, как свою «собственность» и препятствуют их перемещению; руководители отдельных подразделений поощряют лишь те разработки, которые могут привести к усовершенствованию выпускаемой ими продукции и не способствуют осуществлению «гибридных» разработок — основы базовых продуктов и ключевой компетенции.

Ведущий теоретик французской школы стратегического управления Т. К. Пошан, задаваясь вопросом, почему многим предприятиям не удается выработать или осуществить стратегию, подчеркивает, что основная угроза зачастую исходит не извне, в виде технологических изменений или действий конкурентов, а изнутри [29]. Ее подрывают неправильные представления о конкуренции, организационные недостатки и стремление к диверсифицированному росту, неоправданное расширение масштабов, отказ от альтернатив, сдерживающих рост. Новая стратегия должна определяться как «создание уникальной позиции, вытекающей из специфического набора операций. Сущность стратегического позиционирования состоит в выборе операций, отличных от конкурентов» [29]. Видимо по этой причине в 90-е годы одной из новых и перспективных стала концепция «ключевой компетенции» (одними из первых концепция описана Г. Холтом профессором Лондонской школы бизнеса и К. Прэхаладом) [32]. Ключевой компетенцией является сочетание уникальных технологий с приспособленным для ее реализации высококачественным производственным процессом и высококвалифицированным персоналом. Не случайно отмечено, что в основе организации деятельности предприятия лежит принцип поиска, развития, интеграции, которые затем находят применение в конечных продуктах.

Многие положения  концепции ключевой компетентности перекликаются с основными направлениями концепции стратегического менеджмента, базирующегося на ресурсах предприятия. В частности; в работах французских авторов Ю. Монич, С. Дежу,  Ж.-Ж. Ламбена, [21,24,27] рассматриваются преимущества ресурсной парадигмы стратегического менеджмента по сравнению с классической рыночно-конкурентной концепцией, возросшая роль информации и знаний как стратегических ресурсов предприятия. [26]. К примеру, М. Раис описывает новый метод стратегического управления предприятием, основанный на анализе внутренних ресурсов с целью идентификации, охраны, эксплуатации и создания редких ресурсов предприятия, позволяющих получать конкурентные преимущества на рынке [30]. Таким образом, ресурсная теория предлагает управленцам заняться в первую очередь идентификацией организационных компетенций, которыми располагает предприятие, с тем, чтобы затем определить те из них, которые относятся к стратегическим. Стратегический характер ресурсов связан также с тем, что они являются иммобильными, то есть, не могут быть легко приобретены или переданы от одного предприятия другому, например, организационная культура предприятия, репутация фирмы. Следующим шагом в реализации ресурсного подхода должно стать определение того, какие перспективные области могут быть освоены с наилучшими шансами на базе накопленного «портфеля стратегических компетенций». На этом этапе максимального включения ключевых компетенций в стратегию предприятия решается задача создания долгосрочного конкурентного преимущества.

Еще одна современная популярная концепция, лежащая в основе процесса реструктурирования многих западных предприятий — это концепция минимализма (разработана в Гарвардской школе бизнеса и консалтинговой фирмой «Артур Д. Литтл»). Ее основная идея состоит в том, чтобы освободить производственный процесс, рассматриваемый прежде всего как «генератор прибыли» от всего лишнего: ненужных затрат, потерь времени, брака, узких мест, излишних запасов и пр. Важнейший принцип подхода заключается в экономической, финансовой оценке внутрипроизводственных параметров (запасов, брака, отдельных операций). Эта технология управления содержит все лучшие элементы системы управления: «точно вовремя», системы «тотального контрольного качества», системы сбалансированных показателей, статистических методов управления производством.

В свою очередь, концепция «совершенного предприятия» предполагает, что не стратегия, а организация предприятия, организационная структура, качество отношений с потребителями, управление персоналом, оптимизация основных процессов — должны стать главным и основным объектом внимания руководства предприятия.

Два последних подхода во многом тождественны между собой, заслуживают внимания для использования в реструктуризации отечественных предприятий. В условиях кризисного финансового состояния для большинства предприятий наиболее предпочтительным может быть применение стратегии сокращения, минимизации затрат, упрощения структуры управления, оптимизации производственных процессов с целью сохранения существующего производства.

Таким образом, исследование форм организации предприятий позволяет сделать выводы о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия и индивидуализации. Поиск идеальной структуры, подходящей к любой организации, заменяется концепцией многообразия. Тем не менее, можно выделить основные тенденции организационного развития «продвинутых» предприятий: сокращение иерархических уровней, численности среднего звена управления; стремление к организационной простоте; децентрализация принятия управленческих решений; преобладание адаптивных структур;  использование как проектных, так и рабочих групп.

К сожалению, на протяжении 90-х годов предприятия  как объекты реформирования занимали второстепенное место среди приоритетов руководства Беларуси, сосредоточившего усилия на макроэкономических процессах. Предполагалось, что создание макроэкономической среды является не только необходимым, но и достаточным условием для «самообразования» предприятий из инертных и не эффективных экономических субъектов в мобильные и экономные объекты, на удовлетворение потребностей потребителей. Однако практика 1992-1999 гг. не оправдала ни предреформенных, ни более поздних теоретиков. Либерализация условий функционирования предприятий не смогла обеспечить сама по себе их внутреннюю адаптацию к рыночной среде. Напротив, к многочисленным проблемам прошлого добавились новые: снижение   качества   и   целенаправленности   внутреннего управления; доминирование краткосрочных целей в ущерб развитию;  рост социальной напряженности между управляющими, собственниками и акционерами. Предварительное научное обоснование реформ оказалось не достаточно приспособленным к белорусским условиям. Можно отметить, что до 2000 года ни в работах теоретиков реформ, ни в политических заявлениях правительства Беларуси не была сформулирована концепция эффективного рыночного предприятия и, соответственно, не были обозначены пути развития.

2 АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ

(НА ПРИМЕРЕ  ОАО «ХК «АбсолютКринИнвест»)

2.1 Характеристика деятельности предприятия

Холдинговая компания «АбсолютКринИнвест» (адрес: г. Минск, ул. Кальварийская, 33-208) была создана в форме открытого акционерного общества соответственно указу Фонда государственного имущества Государственного  комитета по имуществу Республики Беларусь №8- АТ от 15 марта 2007 года. Единственным учредителем холдинговой компании «АбсолютКринИнвест» является Фонд государственного имущества Республики Беларусь.