Управление персоналом предприятия, как аспект антикризисного управления

- сметь (эти установки  и мероприятия должны быть  «допустимыми» для исполнителей, в том числе не нарушать  юридических и этических норм);

- мочь (исполнители должны  иметь средства для выполнения  порученного);

- хотеть (они должны быть  мотивированы).

   Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности.

   На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого - неэффективной.

   На организационном  уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топменеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся организационной среде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников. [17, с. 21]

   Управленческая компетентность  и мотивация к достижениям  результатов служат связующими  звеньями, объединяющими все уровни  мотивации в единую систему,  способную обеспечить привлечение  и удержание талантливых работников, а также рациональное использование  их личностного и группового  потенциала.

   Особенность мотивации  персонала на личностном уровне  определяется:

- потребностями работников  продать свои способности и  умения для обеспечения материальных  условий жизнедеятельности;

- потребностями работодателя  в привлечении, удержании и  использовании усилий работников  для достижения организационных  целей;

- потребностями работника  реализовать другие ожидания  в рамках организационной деятельности, и возможностями работодателя  удовлетворять не только материальные  потребности работников.

   Каждый работник  в рамках организационной деятельности  обменивает свой личностный капитал  в виде знаний и убеждений,  способностей и навыков посредством  участия в организационной жизнедеятельности  на материальные и нематериальные  блага, которые получает от  работодателя.    При этом возникает противоречие между его интересами и интересами работодателя.

   И работник, и работодатель  заинтересованы в том, чтобы вложить меньше, а получить больше. На практике это находит выражение в стремлении некоторых работников продать свои умения дороже их реальной стоимости и занять в компании те позиции, которые не соответствуют их профессиональной компетентности. Со своей стороны, работодатели также проявляют стремление заплатить работникам меньше, чем они стоят.

   Именно материальные  стимулы являются определяющими  в мотивации привлечения и  удержания персонала. Тот работодатель, который предлагает наиболее  высокую оплату труда работникам, становится наиболее привлекательным  для всех категорий работников, независимо от степени квалификации, опыта и амбиций. Работодатель, предлагающий более низкую оплату  труда, имеет проблемы с привлечением  и удержанием высокопрофессиональных  и амбициозных работников.

   Нет ничего худшего  в компании, когда ее сотрудники  не информированы об основных  процессах, происходящих в компании, ее больных точках и нерешенных  проблемах. В этом случае происходит  подсознательное сопротивление  сотрудников многим непонятным  новациям, тормозятся мотивации  такого типа как «надо помочь компании, ведь это - мой второй дом», возникает отторжение передовых технологий по принципу «для чего напрягаться, свою зарплату я все равно получу». Другое дело - информационная политика должна быть многослойной. Те знания, без которых будут тормозиться стимулы к лучшей работе у управленческого персонала, породят ненужные домыслы и даже нездоровый ажиотаж у рядовых сотрудников. Отличить эти слои - искусство руководителей, которым, как показывает практика, они владеют. Очевидно, что усиления мотивации к более высокой производительности и более эффективным решениям, а также лояльности персонала нельзя достичь в условиях информационной неопределенности. Но определенность для каждого уровня управления должна быть дозированной и зависящей от решаемых на этом уровне задач. [20, с. 23]

   На конкретном  уровне управленческой пирамиды  компании одна информация о  ее деятельности, происходящих процессах,  принимаемых решениях - конфиденциальна,  другая - открыта. Причем доля  конфиденциальной информации снижается  с ростом ранга руководителя  и повышения уровня его компетенции  и ответственности за принимаемые  решения. Это - естественно. Другое  дело - нужно весьма точно определить  персонально для каждого сотрудника, с учетом динамики событий,  степень конфиденциальности информации. Имеет значение, как повлияет  ее распространение на собственный  бизнес и бизнес клиентов, могут  ли ею в своих целях воспользоваться  конкуренты.

   Здесь аспектов  много. Зачастую от утечки информации  о тех или иных деталях деятельности  зависит не только здоровье, но  и жизнь клиентов. Поэтому обеспечение  информационной безопасности занимает  особое место.

Особенно важно знание положения дел на предприятии  в условиях его кризисного положения.

   На анализируемом  предприятии ведется разъяснительная  работа с коллективом, доводится  вся необходимая информация и  перспективы деятельности предприятия  в направлении финансового оздоровления. [23, с. 29]

       1.3 Управление конфликтами.

   Одной из разновидностей  кризисной ситуации (кризиса) является  конфликтная ситуация. Конфликт - это  противоположные и противоречивые  позиции сторон по какому-то  вопросу или проблеме, различные  взгляды на использование средств  и методов по их разрешению, несовпадение интересов. Конфликтной  ситуации предшествует инцидент - это сознательное или бессознательное  ущемление интересов одной из  сторон. Для перерастания инцидента  в конфликтную ситуацию необходимо:

- степень важности возникшей  ситуации для участников инцидента;

- наличие разногласий  по решению возникшей проблемы;

-отсутствие взаимопонимания  и взаимотерпимости между участниками;

- втягивание в инцидент  посторонних сторон, способных оказать  влияние на ситуацию.

   Конфликтная ситуация - это состояние неустойчивое, изменчивое, зависит от влияния как внутренних, так и внешних факторов. Конфликтная  ситуация может перерасти в  конфликт. Конфликт - это противостояние, столкновение, борьба за интересы.

   Схематически выше  изложенное можно представить следующим образом:

В зависимости от способа  разрешения конфликтов, природы их возникновения, последствий для  участников и других факторов, конфликты  бывают: антагонистические, компромиссные, социальные, вертикальные, горизонтальные, открытые, скрытые, потенциальные.

   Управление конфликтом - это сознательное целенаправленное  воздействие по решению конфликта  и устранению породивших его  причин. Можно выделить следующие  основные методы управления:

- Внутриличностные или методы воздействия на личность;

- межличностные методы  или стили поведения;

- структурные или методы  по устранению организационных  конфликтов;

- переговоры;

- агрессивные или методы  насилия.

   Внутриличностные методы заключаются в умении слушать, ясно и чётко выражать свои мысли, в уважении к представителям другой стороны, в умении правильно организовать своё поведение и влиять на поведение других.

   Межличностные методы - это выработка стиля поведения в конфликтной ситуации: уступчивость, уклонение, противостояние, компромисс, сотрудничество. Каждый из стилей поведения предполагает развитие ситуации в направлениях:

- разрешение конфликта;

- усугубление конфликта;

- частичное разрешение конфликта, то есть конфликт разрешён не полностью; обе стороны одновременно и удовлетворены и не удовлетворены решением проблемы в данный период, и нерешённую её часть отодвигают на более поздний и более благоприятный (по мнению каждой из сторон) период.

   Выбор стиля поведения зависит от:

- степени важности ситуации  и интересов для каждой из  сторон;

- степени учёта интересов  другой стороны.

   Структурные методы - это методы воздействия на организационные конфликты, возникающие из-за разделения и распределения власти, полномочий обязанностей в государственных управленческих структурах и других социально-экономических структурах общества. [23, с. 33]

   Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему:

- Признать существование  конфликта.

- Определить возможность  переговоров.

- Согласовать процедуру  переговоров.

- Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта.

- Разработать варианты  решений.

- Принять согласованное  решение.

- Реализовать принятое  решение на практике.

   Если кризис - это отклонение от нормальной ситуации (экономической социальной, политической), если его источниками возникновения являются люди и их отношения, а конфликт возникает в процессе взаимодействия, взаимоотношений и общения индивидов между собой, то есть это социальный аспект, тогда следует вывод, что конфликт - это один из видов кризисной ситуации, поэтому он подчиняется всем правилам, относящимся к кризису, его предупреждению, ликвидации и усугублению или развитию. [20, с. 42]