Розвиток механiзму антикризового управління на машинобудiвних пiдприэмствах

Виявлення стресів у роботі підприємств машинобудування автором запропоновано здійснювати у наступній послідовності:

1. Обрання цільового параметра стрес-тестування (одного або декількох), який відображає результативність діяльності підприємства та чутливість якого до зміни ризик-факторів буде досліджуватися.

2. Проведення аналітичної роботи з ідентифікації “критичних ресурсів” 
підприємства з метою формалізації ризик-факторів, що є загрозою його стійкості.

3. Обрання моделі стрес-тестування (залежно від кількості виявлених  
факторів ризику).

4. Формалізація залежності цільового параметра стрес-тестування від кожного ризик-фактора (найпростіший варіант – за допомогою кореляційно-регресійного аналізу).

5. Ранжування ризик-факторів залежно від щільності зв’язку, формалізованого за шкалою Чеддока, відсіювання нерелевантних ризик-факторів.

6. Кількісна оцінка поточних значень релевантних ризик-факторів та застосування експертних оцінок для прогнозування їх зміни у плановому періоді.

7. Розрахунок зміни цільового параметра за умови реалізації стресових сценаріїв (найпростіший варіант – при зміні ризик-факторів на 30 % та 50 %).

8. Підведення підсумків про готовність підприємства до реалізації визначених стресових сценаріїв та ймовірність розміру збитків для кожного з них.

9. Підготовка рекомендацій щодо підвищення фінансової стійкості підприємства.

Фрагмент результатів стрес-тестування одного з найбільш потужних машинобудівних підприємств Сумщини – ПАТ “Сумське машинобудівне науково-виробниче об’єднання ім. М. В. Фрунзе”, представлено в табл. 2. Як цільовий параметр обрано максимізацію чистого доходу (ЧД) від реалізації продукції.

Таблиця 2

Результати стрес-тестування ПАТ “СМНВО ім. М. В. Фрунзе” (фрагмент)

Релевантний ризик-фактор	Вихідні дані			Прогнозоване  значення зміни ЧД залежно від сценарію, тис. грн.
	Значення   ризик-фактора   на кінець 2010 р.	Сценарне   значення зміни ризик-фактора, %	Прогнозоване   значення зміни ризик-фактора, %
Індекс промислової  продукції	111,2 %	+30	144,6	1 319 273
		+50	166,8	249 886
		–30	77,8	2 879 765
		–50	55,6	3 949 152
Собівартість   реалізованої продукції   на ПАТ “СМНВО ім. М. В. Фрунзе”	914 141 тис. грн.	+30	1 188 383,0	2 383 409
		+50	1 371 212,0	3 173 187
		–30	639 898,7	1 815 629
		–50	457 070,5	1 025 851
Забезпеченість   власними коштами на ПАТ “СМНВО ім. М. В. Фрунзе”	1 047 516 грн.	+30	1 361 770,8	1 069 395
		+ 50	1 571 274,0	32 343
		–30	733 261,2	3 129 643
		–50	523 758,0	4 166 695
Кількість нещасних випадків та хвороб на ПАТ “СМНВО ім. М. В. Фрунзе”	84	+30	109	1 523 257
		+50	126	2 112 158
		–30	59	3 192 485
		–50	42	10 844 672
Відношення  обсягу ВВП на одну особу до середньосвітового значення	26,91 %	+30	34,98	2 760 963
		+50	40,37	5 202 293
		–30	18,84	1 438 075
		–50	13,45	1 003 255
Рівень інфляції	109,1 %	+30	141,83	2 760 001
		+50	163,65	3 787 539
		–30	76,37	1 439 037
		–50	54,55	411 499

У третьому розділі “Формування системи антикризових заходів стабілізації роботи машинобудівного підприємства” розроблено підхід до застосування економіко-математичного апарату при реалізації внутрішнього контролю на підприємстві, продемонстровано його дієвість на прикладі ряду вітчизняних машинобудівних підприємств, розроблено рекомендації щодо формування державної програми стабілізації розвитку цих підприємств.

Запорукою ефективного функціонування механізму антикризового управління на машинобудівних підприємствах є наявність узгодженої за центрами відповідальності системи антикризового контролінгу. Враховуючи наявність конфлікту інтересів (топ-менеджмент реалізовує завдання проведення своєчасного внутрішнього контролю за центрами доходів і витрат як за найбільш проблемними, в той час працівники підприємства навмисно або ненавмисно спричиняють факти порушень), найбільш адекватним інструментом формування оптимальних стратегій діяльності підприємства при виникненні загроз кризи автор вважає застосування апарату теорії ігор.

Запропонований автором науково-методичний підхід до використання теорії ігор під  час реалізації внутрішнього контролю на підприємстві продемонстровано на прикладі ВАТ “Сумський завод насосного та енергетичного машинобудування “Насосенергомаш”, ПАТ “СМНВО ім. М. В. Фрунзе” та ПАТ “Азовмаш”). Обрання даних підприємств як об’єктів дослідження обумовлено їх провідною позицією в машинобудівній галузі України, наявністю офіційно заявлених стратегій розвитку на наступні декілька років, використанням їх топ-менеджментом новітніх підходів до оперативного контролінгу.

Автором розроблено підхід до побудови матриці (табл. 3), елементами якої є математичні очікування результату діяльності підприємства (у роботі – рентабельності), яке реалізувало певну стратегію топ-менеджменту як результат відповідної поведінки працівників.

Таблиця 3

Матриця математичних очікувань рентабельності підприємств залежно від контрольованого центру відповідальності та типу порушень персоналу

			Типи порушень у діяльності персоналу*			Рівняння  множинної регресії
			Тип 1	Тип 2	Тип 3
Стратегії топ-менеджменту	Контролювати   центр витрат	“Насос-енергомаш”	102,44	106,05	110,30
		“СМНВО ім. М. В. Фрунзе”	104,82	100,78	91,20
		“Азовмаш”	101,63	100,31	100,84
	Контролювати   центр доходів	“Насос-енергомаш”	99,31	113,06	110,17
		“СМНВО ім. М. В. Фрунзе”	105,51	101,82	99,26
		“Азовмаш”	102,56	100,14	100,21

* тип 1 – не  виявлено фактів порушень у діяльності персоналу (F₁); тип 2 – зловживання, пов’язані з махінаціями з фінансовими ресурсами, крадіжкою матеріальних цінностей та використанням посадового становища в особистих цілях (F₂);  
тип 3 – зловживання, пов’язані з частковим або повним невиконанням працівниками посадових інструкцій та помилками у процесі обробки та введення інформації (F₃)

Інформаційною базою для цієї платіжної матриці стали побудовані автором рівняння множинної регресії, які дозволили формалізувати залежність зміни рентабельності і-го підприємства ( ) при реалізації j-ї стратегії топ-менеджменту від наявності фактів порушень відповідного типу в діяльності персоналу, зафіксованих протягом 2001–2010 рр. в межах відповідних центрів відповідальності (оцінюються бінарними характеристиками F₁, F₂, F₃).

Для вибору раціональної стратегії  антикризової стабілізації на підприємстві (рис. 2) запропоновано використати критерій “мінімаксу/максиміну”:  
топ-менеджмент використовує мінімаксну стратегію, а працівники – максимінну. Для визначення максимально можливого (в середньому) рівня рентабельності підприємства ( ) використано методи лінійного програмування.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Графічна інтерпретація вибору оптимальних  стратегій внутрішнього контролю для ВАТ “Сумський завод насосного та енергетичного машинобудування “Насосенергомаш” (а), ПАТ “СМНВО ім. М. В. Фрунзе” (б) та ПАТ “Азовмаш” (в) у межах програми антикризового контролінгу

 

Аналіз даних, представлених на рис. 2, дозволяє дійти висновку, що ВАТ “Сумський завод насосного та енергетичного машинобудування “Насосенергомаш” гарантовано досягне рівня рентабельності у 110,22 % при застосуванні так званої “змішаної стратегії”, тобто якщо буде у 58,7 % випадків здійснювати внутрішній контроль за центром витрат (ЦВ), а в 41,3 % – за центром доходів (ЦД). ПАТ “СМНВО ім. М. В. Фрунзе” та ПАТ “Азовмаш” гарантовано досягнуть рівня рентабельності 104,82 % та 101,63 % відповідно, якщо оберуть так звану “чисту” стратегію, яка передбачає здійснення внутрішнього контролю тільки за центрами витрат (на 100 %), взагалі не контролюючи при цьому центри доходів (0 %).

Враховуючи значний вплив машинобудівного комплексу України на формування потенціалу національної економіки, автором акцентовано увагу на необхідності узгодження програм стабілізації на окремих машинобудівних підприємствах з галузевими та загальнодержавними програмами. У роботі виокремлено основні проблеми вітчизняних підприємств цієї галузі, які можуть бути вирішені за допомогою держави, узагальнено світовий досвід застосування різних методів державної підтримки машинобудівних підприємств, обґрунтовано можливість застосування кожного з них в Україні. Запропоновано систему критеріїв, за якими приймається рішення про надання фінансової допомоги підприємству, за кожним з них сформовано конкретний перелік методів підтримки.

В умовах кризи підтримка не всіх машинобудівних підприємств, а лише їх обмеженого переліку, визначеного за цією системою критеріїв, забезпечить раціональне використання бюджетних ресурсів, дозволить надати адресності заходам державної антикризової стабілізації, підвищити їх ефективність.

ВИСНОВКИ

У дисертації наведено теоретичне узагальнення і нове вирішення науково-прикладної задачі, що виявляється у розвитку відомих та обґрунтуванні ряду нових теоретичних та практичних положень щодо формування та реалізації механізму антикризового управління на машинобудівних підприємствах України.

За результатами дисертаційного дослідження  зроблено такі висновки:

1. Підприємства вітчизняного машинобудування є більш чутливими до зміни тенденцій у розвитку світової економіки (мега- та макро- ризиків), ніж підприємства інших галузей, оскільки в переважній більшості вони є експортно-орієнтованими; не досить оперативно реагують на ранні сигнали виникнення ризиків внаслідок масштабності та складності технологічних процесів (наявності виробництва замкнутого циклу на більшості підприємств).

2. За результатами структурної декомпозиції ризиків діяльності машинобудівних підприємств України сформовано три кластери (стратегічного, тактичного та оперативного управління), перший та другий з яких характеризуються підвищенням значущості ризиків на стадіях зростання та рівноважного функціонування підприємства, а також зниженням їх значущості на стадіях спаду та стагнації, тоді як третій кластер характеризується стабільністю значень значущості ризиків на всіх стадіях життєвого циклу підприємства, крім стадії формування.

3. Механізм антикризового управління підприємством, який об’єднує нормативно-правове, інформаційне та методичне забезпечення, інструменти, методи та важелі ідентифікації, попередження, подолання, мінімізації наслідків кризи залежно від її стадії та етапу життєвого циклу підприємства, повинен забезпечувати максимізацію антикризового потенціалу підприємства.

4. Антикризовий потенціал підприємства є сукупністю наявних та потенційних фінансових ресурсів, сформованої матеріально-технічної та інформаційної баз, кадрового складу, а також організаційно-управлінського механізму, що забезпечують цільову, систематичну та адекватну динаміці поточних трансформацій готовність підприємства використати наявні та потенційні можливості для передбачення та мінімізації наслідків впливу кризових явищ.

5. Ефективність функціонування механізму антикризового управління запропоновано вимірювати показником, що характеризує співвідношення збитків, які підприємство може отримати за умови розгортання песимістичного та оптимістичного сценаріїв кризи. При ефективно функціонуючому механізмі антикризового управління значення цього показника має бути мінімальним, тобто подолання непередбачуваних наслідків загострення кризових явищ може бути здійснено з найменшими витратами фінансових та управлінських ресурсів.

6. На основі розробленого підходу до використання сценарних методів стрес-тестування на підприємствах машинобудівної галузі здійснено оцінку кореляційних зв’язків між окремими індикаторами факторів ризику та рівнем чистого доходу від реалізації продукції, що дозволило виявити критичні ресурси, релевантні фактори виникнення нестабільності, здійснити діагностику кризових явищ за слабкими сигналами для одного з найбільш потужних машинобудівних підприємств Сумщини – ПАТ “СМНВО ім. М. В. Фрунзе”.

7. Застосування розробленого автором підходу до використання теорії ігор під час реалізації завдань оперативного антикризового контролінгу на ВАТ “Сумський завод насосного та енергетичного машинобудування “Насосенергомаш” показало, що найбільший рівень рентабельності (110,22 %) може бути досягнуто шляхом застосування змішаної стратегії (у 58,7 % випадків здійснювати внутрішній контроль за центром витрат, а в 41,3 % – за центром доходів). Застосування “чистої стратегії”, яка передбачає здійснення внутрішнього контролю тільки за центрами витрат, для ПАТ “СМНВО ім. М. В. Фрунзе” і ПАТ “Азовмаш” дозволяє отримати менші значення показника рентабельності – 104,82 % та 101,63 % відповідно.

8. В умовах кризи ефективність державної програми антикризової стабілізації машинобудівної галузі може бути досягнута шляхом адресної підтримки обмеженого кола підприємств, діяльність яких відповідає пріоритетним напрямам розвитку науки і техніки, у структурі продуктового ряду яких більше ніж 50 % складає імпорто-заміщуюча або експортно-орієнтована продукція, які є складовими замкнутого макротехнологічного науково-виробничого комплексу, є містоутворюючими.

Список опублікованих праць

Монографії

1. Ostapenko L. World financial crisis and Ukraine / Tetiana Vasil’eva, Serhiy Leonov, Lyudmyla Ostapenko // World financial crisis: causes, consequences, ways of overcoming: Collective monograph under the editorship of Serhiy Kozmenko and Tetyana Vasil’eva – Sumy : Business Perspectives, 2010. – Р. 122–148 (1,23 друк. арк.). Особистий внесок: обґрунтовано напрями впливу світової фінансової кризи на реальний сектор економіки України в контексті експорту, імпорту та галузевих ризиків (0,41 друк. арк.).
2. Остапенко Л. С. Метод оцінки ліквідаційної вартості // Вартість банківського бізнесу [Текст] : монографія / [А. О. Єпіфанов, С. В. Лєонов, Й. Хабер та ін.] ; за заг. ред. д-ра екон. наук А. О. Єпіфанова та д-ра екон. наук С. В. Лє- онова. – Суми : ДВНЗ “УАБС НБУ”. – 2011. – С. 37–38 (0,05 друк. арк.).
3. Остапенко Л. С. Міжнародні стандарти в системі забезпечення фінансової безпеки страхового та перестрахового ринків (SOLVENCY II) / Л. С. Остапенко, О. М. Деркач // Страховий і перестраховий ринки в епоху глобалізації : монографія / Козьменко О. В., Козьменко С. М., Васильєва Т. А. та ін. – Суми : Університетська книга, 2011. – С. 323–331 (0,5 друк. арк.).  
   Особистий внесок: узагальнено міжнародні стандарти антикризового регулювання системи страхування в контексті забезпечення фінансової безпеки національної економіки (0,25 друк. арк.).