Роль стратегии АУ кредитных организации

 

Министерство  по образованию и науке

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

 «КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

Экономический факультет

Кафедра Антикрисного управления.

 

 

 

 

 

 

                    Реферат « Роль стратегии АУ кредитных организации»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Работу выполнила  студентка 4курса

Спец. «Антикризисное Управление»____________Тетерина.Ю.В

Преподаватель ______________                                  Семилов.Н. М

 

Антикризисная стратегия коммерческого банка - это стратегия, предусматривающая систему мер, единый для финансово-кредитного института (в т.ч. международной транснациональной компании) перспективный план действий в области операционной, финансовой и маркетинговой деятельности банка, а также риск-менеджмента и кадрового управления, который позволяет коммерческому банку работать эффективно, бесперебойно, смягчая угрозы или последствия кризиса и используя последствия кризиса для своего развития и достижения конкурентных преимуществ.

Наличие хорошо продуманной антикризисной стратегии  позволяет банку решать ряд основных задач:

 

1. На основании  антикризисной стратегии тактические  решения принимаются более осмысленно  и целеустремленно.

 

2. Минимизируются  несогласованные действия различных подразделений банка.

 

3. Менеджеры  получают возможность в процессе  текущей деятельности отделять  главные проблемы и задачи  от второстепенных. В противном  случае происходит нерациональный  разброс в действиях и подходах, приводящий к распылению ресурсов банка.

 

4. Сотрудники  работают более согласованно, в  тех направлениях, которые определены  в стратегии банка.

 

5. Укрепляется  имидж банка в глазах его  реальных и потенциальных клиентов, партнеров и контрагентов.

 

О наличии у  банка стратегии могут свидетельствовать следующие обстоятельства:

 

- банк является  инициатором внедрения инноваций  или лидером в своем сегменте  рынка;

 

- внедрены система  сбалансированных показателей успешности  или другие показатели, критерии, характеризующие успешность выполнения  стратегии;

 

- текущая деятельность  планируется и направляется на  основе долгосрочных целей и  планов;

 

- сотрудники  банка знают и разделяют перспективные  цели развития организации и  методы их достижения;

 

- банк занимает  устойчивую конкурентную позицию  на рынке;

 

- банк успешно  развивается, увеличивая свою  прибыль, долю на рынке;

 

- банк работает  в определенной нише на рынке.

 

Для определения  подходов к антикризисной стратегии  целесообразно учитывать, что антикризисное  управление - это особый вид управления, который отличается специфическими условиями и технологиями. Различия между управлением в стабильных системах и антикризисным управлением представлены в таблице.

Таблица. Различия между управлением в стабильных системах и антикризисным управлением.

Основные  параметры:

Управление  в стабильных системах

Цели :Повышение эффективности деятельности 

Минимизация отрицательных  последствий кризиса

Основные  ограничения:

Ресурсные мягкие 

Временные, ресурсные  жесткие

Характеристика  внешней среды 

Благоприятная 

Неблагоприятная

Внутренняя  среда 

Стабильная 

Множество острых конфликтов

Результат: Рост эффективности и жизнеспособности 

Переход в стабильное состояние

 

Особенности антикризисного управления

Анализ отличий  антикризисного управления от управления в стабильных системах позволяет выделить ряд характеристик, которыми должна обладать антикризисная стратегия. Антикризисная стратегия должна:

 

- учитывать  ограниченность в ресурсах и  времени;

 

- включать в  себя меры как краткосрочного, так и долгосрочного характера;

 

- в первую очередь решать острые проблемы, существующие в коммерческом банке;

 

- иметь ясно  сформулированную цель (например, решение  проблемы ликвидности);

 

- быть комплексной,  учитывать все сферы деятельности, все внешние и внутренние ресурсы  и факторы деятельности;

 

- адекватно  реагировать на существующие  проблемы и идентифицировать  причины кризисного состояния.

Необходимо  отметить, что разработка и реализация антикризисной стратегии - сложный  и трудоемкий процесс, который может  состоять из следующих этапов:

 

1. Анализ причин  возникновения кризиса.

 

2. Формулирование  основных целей антикризисной  стратегии.

 

3. Формулирование  общих ограничений для реализации  стратегии.

 

4. Выработка  альтернативных вариантов антикризисной  стратегии.

 

5. Оценка вариантов, выбор  варианта антикризисной стратегии.

 

6. Разработка антикризисных  программ.

 

7. Ресурсное обеспечение  антикризисных программ.

 

8. Организация выполнения  антикризисной стратегии.

 

9. Контроль и оценка  результатов выполнения антикризисной  стратегии и антикризисных программ.

 

10. Корректировка антикризисных  программ и стратегий [3].

 

Необходимо отметить, что  для составления антикризисной  стратегии крайне важна не просто развитая, а адекватная законодательная  база. За последнее десятилетие правовая база в области банковского дела претерпела коренные изменения, произошли масштабные перемены: было издано множество законодательных актов, указов, постановлений, рекомендаций, регулирующих банковскую деятельность. Но ни в законах, ни в нормативных актах или рекомендациях надзорного органа нет даже минимального определения антикризисной стратегии. Также сама правовая среда еще нуждается в корректировке (включая устранение пробелов в регулировании деятельности банковских групп и банковских холдингов, как российских, так и транснациональных), что является задачей отдельного исследования.

 

Для создания антикризисной  стратегии, а также ее корректировки  крайне важны система риск-менеджмента  и система внутреннего контроля, причем не только на микроуровне. Важна  адекватная институциональная среда на макроуровне, включая банковский надзор и регулирование.

Первые уверенные  шаги на протяжении последних пяти лет в России уже сделаны: внедряется риск-ориентированный контактный надзор. В рамках проверок на местах появилась возможность выявления ключевых рисков деятельности и проблем, которые не только приводят или могут привести к нарушениям нормативных требований, но и создают потенциальные угрозы клиентам кредитной организации, в том числе вследствие недостатков внутренних систем банков. Банковское сообщество инициировало работу по саморегулированию в области построения внутренних систем . Рабочей группой АРБ с участием Банка России разрабатываются проекты стандартов качества банковской деятельности. В 2007 г. проведена самооценка группы банков, добровольно приступивших к применению первых стандартов. В 2009 г. эта работа вновь активизировалась, но уже в сторону пересмотра ранее принятых стандартов. Анализ разрабатываемых проектов обновленных стандартов качества банковской деятельности (например, по внутреннему контролю и обеспечению непрерывности деятельности) показывает, что в банковском сообществе происходит не только осознание уроков нынешнего кризиса, но и признание целесообразности системно-комплексного подхода к процессу разработки стандартов и системности в содержании самих стандартов.

При этом каждое из направлений совершенствования  институциональной среды деятельности российских банков фактически можно  разделить на несколько относительно самостоятельных этапов «зрелости», характеризующихся осознанием проблем методологического и методического характера, общих как для органа банковского надзора и регулирования, так и для банковского сообщества.

Кадровая  антикризисная стратегия

В условиях кризиса  кадровые стратегии коммерческих банков претерпели коренные изменения, но, к  сожалению, в большинстве банков данные изменения не были продуманной, эффективной стратегией. Большинство  банков действовало по принципу сокращения сотрудников и повышения требований к оставшимся сотрудникам.

Уже в 2010 г. стало  очевидно, что данные методы не привели  к ожидаемому результату. Многие банки  сейчас испытывают колоссальный дефицит  профессиональных кадров. В основном банки начали сокращение в середине 2009 г., хотя при сокращении им приходилось выплачивать от двух до пяти зарплат и отпускные увольняющимся сотрудникам, при этом для данных сотрудников на год вперед был оплачен социальный пакет (страхование, обеды и другие условия). А уже к концу 2009 г. банки стали ощущать нехватку кадров, и начался новый набор специалистов.

В данном случае коммерческие банки сэкономили максимум от одной до пяти зарплат сотрудников, но если подумать, во сколько обойдется  новое обучение сотрудников, создание благоприятной атмосферы в коллективе и недовольство клиентов некачественным обслуживанием, можно прийти к выводу, что сэкономить не удалось. Более того, многие коммерческие банки понесут так называемые «моральные издержки», которые могут привести к большим финансовым расходам. На наш взгляд, это не самый оптимальный выход из положения. Конечно, необходимо пересмотреть эффективность работы персонала, выявить сотрудников, работающих с клиентами, но не приносящих доход, выяснить причины; таким образом можно избавиться от наименее эффективно работающих сотрудников.

Следовательно, первым пунктом кадровой корпоративной  стратегии в условиях кризиса  является сохранение персонала. В коммерческом плане это невыгодно. Но в социальном аспекте сохранение персонала - это  предотвращение роста безработицы на рынке труда и создание условий, когда государство сможет сэкономить на выплате пособий по безработице.

Если поток  клиентов невелик, есть время заняться карьерным обучением сотрудников. Это могут быть специальные тренинги по законодательным базам, по продажам, по изучению новых продуктов. Как показывает практика, у сотрудников, постоянно работающих с клиентами в отделениях банка, не хватает времени на дополнительное образование. Именно в условиях кризиса необходимо заняться повышением квалификации и дополнительным образованием сотрудников (включая их переобучение с учетом пересматриваемой стратегии развития). Образование должно происходить в рамках кредитной организации - более опытные сотрудники или приглашенные специалисты должны прочитать специальные лекции для сотрудников. В этом случае банк не несет дополнительных расходов на образование или повышение квалификации сотрудников и в то же время повышает их профессиональный уровень, что позволит им улучшить свою эффективность.

Вторым пунктом антикризисной кадровой стратегии является обучение и повышение квалификации сотрудников в кризис. В коммерческом плане это увеличит будущие доходы и уменьшит операционные риски, в социальном плане повышение грамотности, образованности специалистов - одна из важнейших функций организации.

 

Третьим направлением корпоративной социальной ответственности  в области кадровой стратегии  является обеспечение достойного социального  пакета сотрудникам (медицинские страховки  как сотруднику, так и членам его семьи, оплата лекарств, такси при ненормированном рабочем графике, санаторно-курортные путевки и т.д.).

Естественно, о повышении  зарплаты в кризисные годы не приходится задумываться, но психологически банковским специалистам необходима мотивация. Так  же, как и у клиентов, необходимо вырабатывать лояльность у сотрудников.

Под лояльностью можно  понимать приверженность сотрудников  своей компании, одобрение ее философии, стратегических целей и способов их достижения, позитивное отношение  к компании, благодаря которому сотрудники отдают этой компании предпочтение перед конкурентами. Компании, учитывающие гармонию ценностей, как правило, являются наиболее успешными в финансовом плане.