Роль санации в антикризисном управлении

       Важное  место в программе санации  должно занять совершенствование контрактной работы. Сотрудник, подготовивший сделку и составивший контракт на приобретение компрессора с определенной степенью износа, должен нести ответственность, если через неделю этот компрессор выйдет из строя. Поэтому антикризисный управляющий, подписывая любой договор, должен изучить все потенциальные контрактные риски по нему и предусмотреть возможные компенсационные действия. Со своей стороны сотрудник, подготовивший контракт, обязан доказать его выгодность для предприятия, объяснить, как учитывается риск невыполнения всех условий контракта со стороны партнера.

       Формулировка  каждого мероприятия в программе  санации должна содержать объективные средства оценки его результатов, и, по прошествии некоторого времени, в соответствии с контрольными точками выполнение задачи необходимо оценить. Это делается для внесения в планы корректив, которые неизбежны в нестабильном производстве. Отсутствие откликов от рабочего коллектива, успокаивающий характер донесений должны насторожить менеджера, так как это свидетельствует о недостаточности усилий со стороны исполнителей и их низкой заинтересованности. Поэтому руководителю надо быть настойчивым и последовательным в получении обратной связи и отслеживании хода реализации программы.

       Таким образом, при разработке программы  санации необходимо соблюдение следующих принципов:

• вовлечение всего персонала предприятия в разработку программы;
• разделение симптомов и причин кризисного состояния предприятия и подробной конкретизации последних;
• прозрачность и гласность на всех этапах разработки программы;
• персональная, документально подтвержденная ответственность за каждое мероприятие и контроль за его выполнением;
• решимость и настойчивость руководителя (антикризисного менеджера) в проведении санации. [1, с. 314]

       Итоги аттестации должны не только определить соответствие профессионального и квалификационного уровня персонала целям санации, но и продемонстрировать степень готовности кадрового потенциала к грядущим изменениям и его адаптивные возможности. Оставшимся на предприятии работникам необходимо переобучение. Масштабные и затратные программы переобучения, в том числе в специализированных учебных заведениях, для убыточного предприятия мало реальны. Но это не исключает анализа возможности участия работников в региональных образовательных программах, отраслевых центрах повышения квалификации, в том числе с использованием дистанционных методов обучения. Однако основной упор следует сделать на внутреннем, производственном переобучении, эффективность которого будет зависеть от способности менеджера организовать учебный процесс, побудить работников к постоянному самообучению и саморазвитию.

       Прежде  всего необходимо установить соответствие квалификации работника его рабочему месту и таким образом выявить лиц, нуждающихся в обучении конкретным специальностям. Следует, как можно конкретнее, сформулировать цель обучения (желательно в количественной форме) и донести ее до работника, установить конкретные сроки. Для экономии времени и средств обучение можно организовать непосредственно на рабочих местах, используя гибкие формы наставничества, коллективного обсуждения проблем, рабочих семинаров и т. п.

       При координирующем руководстве антикризисного менеджера отдел кадров должен разработать учебные программы и определить учебные материалы: книги, справочники, учебные пособия, приборы, опытное оборудование и т. п. Несмотря на трудность оценки результатов производственного обучения, следует разработать подробный график учебного процесса, установить контрольные точки, которые включали бы не только проверку посещения занятий и соблюдения графика, но и ряд контрольно-оценочных мероприятии, а также последующий учет изменении, усовершенствовании в работе сотрудников, прошедших обучение.

       При проведении санации кадрового потенциала важно изменить устоявшийся порядок работы на предприятии. Следует помнить, что даже позитивные изменения приводят к определенному дискомфорту. Поэтому антикризисному управляющему необходимо прорабатывать каждое мероприятие с этой точки зрения. К разработке программы санации надо подключить как можно большее количество людей, которых касаются перемены, разъяснить проблемы неудовлетворительного положения предприятия, попытаться связать работу каждого человека с общими итогами деятельности фирмы, спросить совета, пригласить принять участие в разработке антикризисных мероприятий, начиная с усовершенствований на своем рабочем месте. Каждый работник должен четко знать, что от него ожидают, представлять связь своей деятельности с предыдущими и последующими технологическими переделами, с качеством продукции в целом, как соотносится его работа с долгосрочными и краткосрочными целями организации. Для этого все рабочие задания должны быть согласованы и зафиксированы на бумаге. Если работники, особенно менеджеры среднего и нижнего уровней, не поддерживают планируемых изменений, то программа санации не будет реализована. Проведение санации должно быть максимально прозрачным. Плакаты, лозунги, информационные бюллетени, встречи с сотрудниками на рабочих местах – необходимые организационные инструменты антикризисного управляющего для разработки и реализации санационных мероприятий. Грамотно проведенная процедура санации кадрового потенциала предприятия обеспечит коллективную поддержку оздоровительных мероприятий и повысит жизнестойкость компании.

     Основные  критерии оценки эффективности санации  следующие: ликвидность и платежеспособность; прибыльность; дополнительная стоимость, созданная в результате санации; конкурентные преимущества. Если за основу брать критерий прибыльности, то эффективность санации определяется отношением прогнозированного объема дополнительной прибыли к размеру вложений на проведение санации. [6, с. 119]

       Результаты  санации (кроме преодоления неплатежеспособности и восстановления конкурентоспособности) можно оценить, зная дополнительную прибыль предприятия, то есть разницу  между суммой прибылей после санации и размером прибылей (убытков) до ее проведения. Для более объективной оценки эффективности прогнозируемый объем прибыли приводится к настоящей стоимости.

Заключение

       Санация предприятия проводится в трех основных случаях. Если предприятие в попытке выхода из кризисного состояния прибегает к внешней помощи по своей инициативе до возбуждения кредиторами дела о банкротстве. Если само предприятие, обратившись в арбитражный суд с заявлением о своем банкротстве, одновременно предлагает условия своей санации (такие случаи санации наиболее характерны для государственных предприятий). Если решение о проведении санации выносит арбитражный суд по поступившим предложениям от желающих удовлетворить требования кредиторов к должнику и выполнить его обязательства перед бюджетом. В двух последних случаях санация осуществляется в процессе производства дела о банкротстве при условии согласия собрания кредиторов по срокам выполнения их требований и на перевод долга.

       Процесс реорганизации санируемых предприятий  требует предварительной разработки проекта санации. Разработка санации их осуществляется, как правило, представителями санатора, предприятия-должника и независимыми аудиторами. В этом проекте отражаются: экономическое и финансовое состояние предприятия-должника к началу санации; основные причины, обусловившие критическое финансовое состояние предприятия-должника; цель и формы санирования; план санирования с выделением первоочередных мероприятий по финансовому состоянию предприятия; расчет эффективности предложенной формы санирования; формулировка критериев (условий), обеспечивающих успех проведения санации в предложенной форме.

       Основой выбора той или иной формы санации  является расчет ее эффективности: соотношение  результатов (эффекта) и затрат на осуществление  санации в предложенной форме. Результаты санации (хотя и направлены на устранение неплатежеспособности и восстановление финансовой устойчивости предприятия), в конечном итоге, могут быть оценены размером дополнительной прибыли (разницей между ее значениями после и до осуществления санации). Дополнительная прибыль в этом случае получается за счет нормализации хозяйственной деятельности предприятия при соответствующей финансовой поддержке (в сравнении с суммой прибыли, получаемой в условиях кризисного развития). В процессе расчета эффективности санации сумма дополнительной прибыли предприятия приводится к настоящей стоимости.

       Затраты на осуществление санации определяются путем разработки специального бюджета. Принципиально эти затраты могут  рассматриваться как инвестиции санатора в санируемое предприятие с целью получения прибыли (в прямой или косвенной форме) в предстоящем периоде. Такой подход позволяет применять для оценки эффективности санации те же методы, которые используются при оценке эффективности реальных инвестиций. Сравнение эффективности различных форм санации позволяет выбрать наиболее оптимальный вариант ее осуществления.

       Цель  санации считается достигнутой, если удалось за счет внешней финансовой помощи при реорганизации нормализовать  производственную деятельность и избежать объявления предприятия - должника банкротом с последующим прекращением его деятельности и продажей имущества.

       В любом случае, целесообразно при  устойчивой тенденции падения рентабельности обратиться в консалтинговое агентство, чтобы не допускать пагубных последствий для своего предприятия. В 90% случаев самые простые решения на начальном этапе ухудшения финансового состояния предприятия способны уберечь от антикризисного управления, и действовать в рамках обычного менеджмента, зачастую это связано с психологией или некомпетентностью высшего руководства предприятия – не видят стоящих перед ними проблем, самонадеянно решают о серьёзности/несерьёзности возникающих трудностей, не вникают в доклады подчиненных и пр. – в таких случаях решить эти проблемы изнутри крайне проблематично. 
 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Попов, Р. А. Антикризисное управление: учебник / Р. А. Попов. – М.: Высш. шк., 2009. – 429 с.
2. Кац, И. Я. Антикризисное управление: учебно-методический комплекс / И. Я. Кац; Ульян. гос. техн. ун-т. – Ульяновск: УлГТУ, 2008. – 48 с.
3. Антикризисное управление: учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / под ред. проф. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА – М, 2007. – 619 с.
4. Кован, С. Е. Теория антикризисного управления предприятием: учебное пособие / С. Е. Кован, Л. П. Мокрова, А. Н. Ряховская; под ред. М. А. Федотовой, А. Н. Ряховской. – М.: КОНКУРС, 2009. – 157 с.
5. Круглова, Н. Ю. Антикризисное управление: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2009. – 512 с.
6. Антикризисное управление: учебное пособие / под ред. К. В. Балдина. – М.: Гардарики, 2005. – 271 с.