РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ООО «ЭНЕРГОАВТОМАТИЗАЦИЯ» Рзазработка и реализация антикризисного менеджмента в О

59

Министерство образования науки и спорта Украины

Запорожский институт экономики и информационных технологий

Финансово-экономический факультет

Кафедра менеджмента и маркетинга

КУРСОВАЯ РАБОТА

РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ООО «ЭНЕРГОАВТОМАТИЗАЦИЯ»

    Выполнил (а)

ст. гр. МО -127             _________________                   М. В. Чусова

  Руководитель               _________________                    М.В. Хацер,

                                                                                              к.э.н., доцент

Запорожье

2011

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ НАУКИ И СПОРТА УКРАИНЫ

Запорожский институт экономики и информационных технологий

Кафедра менеджмента и маркетинга

ЗАДАНИЕ

на курсовую работу

Студенту гр. _______________, специальности __________________________

(фамилия, имя и отчество)

2. Срок подачи работы на кафедру ___________________________________

3.      Список вопросов, которые не обходимо разработать:

Дата выдачи задания «______» _________________ 20_______ г.

Руководитель курсовой работы                            _____________              __________________

                                                                                    (подпись)                            (фамилия, инициалы)

Задание принял к выполнению               _____________              __________________

                                                                                    (подпись студента)              (фамилия, инициалы)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………..……………………………………………...4

1. Теоретические основы построения антикризисного менеджмента на предприятии………………………………………………………….…..….........6

2. Организационные основы построения антикризисного менеджмента на предприятии………………………………………………….. ……..…………..11

3. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия  ООО «Энергоавтоматизация»……………………………………………………........17

4. Разработка и внедрение системы антикризисного менеджмента на предприятии ООО «Энергоавтоматизация»…………..…………………..…...22

4.1 Оценка антикризисного менеджмента на предприятии  ООО «Энергоавтоматизация»........................................................................................22

4.2 Влияние внешних и внутренних факторов на появление кризисных явлений в деятельности предприятия….…………………………………..……………..43

4.3 Оптимизация антикризисного менеджмента на предприятии ООО «Энергоавтоматизация»……………………………………………………….49

ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ…...…………………………………………..51

ПЕРЕЧЕНЬ ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………….........53

ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………….…………………55

ВВЕДЕНИЕ

В Украине при сложившейся ситуации в экономике, необходимым условием является последовательное изучение и разработка антикризисного управления на предприятии. Мировой экономический и финансовый кризисы, инфляция, нестабильная политическая ситуация, отсутствие урегулированной законодательной базы влекут за собой проблемы развития всех отраслей национальной экономики. Такая ситуация приводит к снижению эффективности производственных процессов, потерям чистой прибыли и в итоге банкротству предприятий. Поэтому необходимым является разработка планов антикризисного управления, изучение финансовой устойчивости и при необходимости выведение предприятия из кризисного состояния.

Объектом исследования является финансово-хозяйственная деятельность предприятия ООО «Энергоавтоматизация».

Предмет исследования – процессы антикризисного управления на предприятии ООО «Энергоавтоматизация».

Цель исследования: оптимизация антикризисного управления на предприятии ООО «Энергоавтоматизация» на базе анализа, за счёт разработки комплекса оптимизационных мероприятий.

Задачи исследования:

1.      Рассмотреть теоретические аспекты антикризисного управления.

2.      Рассмотреть основы построения системы антикризисного менеджмента на предприятии.

3.      Дать краткую организационно-экономическую характеристику ООО «Энергоавтоматизация».

4.      Разработать на основании выявленных проблем систему антикризисного менеджмента в ООО «Энергоавтоматизация».

В процессе исследования были применены следующие методы:

- структурный анализ;

- синтез;

- сравнение;

- факторный анализ;

- коэффициентный анализ;

- оценка деятельности;

- SWOT – анализ и рейтинговая оценка конкурентоспособности.

              Информационная база исследования: финансовая отчётность предприятия, учебники по антикризисному управлению, учебные пособия по менеджменту, научные статьи, интернет.

Курсовая работа состоит из введения, четырех разделов, списка использованных источников и приложений.

Первый и второй разделы курсовой носят теоретический характер, отражают сущность изучаемой проблемы, задачи и методику построения.

В третьем и четвертом разделах курсовой работы отражен практический материал. В третьем разделе освещена краткая организационно – экономическая характеристика ООО «Энергоавтоматизация». В четвёртом разделе проведена оценка финансово-экономических показателей предприятия, проведён SWOT – анализ и рейтинговая оценка конкурентоспособности, сформулированы выводы и предложены рекомендации по устранению существующих проблем.

РАЗДЕЛ 1

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ

СИСТЕМЫ АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Современная ситуация во всём мире и в Украине в частности характеризуется нестабильностью всех процессов, включая экономические. Предприятия оказываются не в состоянии быстро реагировать на рост неопределённости, что влечет за собой возникновение кризисов как на самом предприятии так и более высоких уровнях, в отрасли, в стране, во всём мире. Для прогнозирования кризисов в будущем, их возможного избегания, а при возникновении – наименьших потерь необходимо разобраться в их сущности и причинах их возникновения.

Существует большое количество понятий определяющих, что же такое кризис. Кризис – это суд, перелом, переворот, пора переходного состояния, перелом, при котором неадекватность средств достижения целей рождает непредсказуемые проблемы.

Кризис проявляет скрытые конфликты и диспропорции. Яркий пример кризиса — революция. Может рассматриваться как феномен (нечто непознаваемое),  экономический фактор  (условие деятельности),  политическая, социологическая и экономическая категория. [2]

Александр Зубрий определяет кризис как состояние, присущее только человеку и его жизнедеятельности. Природа (вне человека) кризисов не знает, так как у природы нет «тяжелых переходных состояний. [4]

Он же считает, что антикризисный менеджмент это это вид консалтинга или прямого управления, заключающийся в обучении и соорганизации персонала для логически обоснованного, своевременного выполнения простых и общедоступных действий в рамках технологий предприятия, на которые (действия) персонал не способен без внешнего влияния по причинам отсутствия определенных управленческих технологий, знаний и ресурсов. Цель антикризисного менеджмента – выход из стагнации и достижение задач развития предприятия, поставленных собственниками или топ-менеджерами. [4]

Е. Жарковская и Б. Бродский в книге «Антикризисное управление кризис и его причины» видят как крайнее обострение внутрипроизводственных и со­циально-экономических отношений, а также отношений органи­зации с внешнеэкономической средой.

Кризисные ситуации могут возникать любой стадии деятельнос­ти организации как в период становления и развития, так и в период стабилизации и расширения производства и, наконец, при начале спада. Мировая рыночная экономика не знает примеров организаций, которых когда-либо не коснулись кризисные ситуации в той или иной мере.

Применительно к организации кризисы можно классифициро­вать следующим образом:

- технологический (производственный), при возникновении
которого устаревшее оборудование и технология не позволяют­ выпускать качественную, конкурентоспособную продукцию­, что приводит организацию к финансовым потерям;

- социальный (социально-управленческий), возникает в результате­ появления между работниками или их группами конф­ликтов, в том числе между рабочими и администрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления и т. п. Указанные конфликты ведут к принятию неэффективных ре­шений и к потерям времени на самом производстве;

- финансовый, возникающий в результате нерационального ис­пользования собственного капитала и заемных средств, не­
эффективного использования полученной прибыли, что вле­чет за собой опять же финансовые проблемы организации;

- организационный — возникает в результате несовершенства
производственной структуры управления и структуры аппа­рата управления в организации, неэффективного распреде­ления обязанностей, прав, полномочий и ответственности между уровнями управления, подразделениями аппарата и внутри между исполнителями;

- информационный, являющийся следствием ситуации, в кото­рой получаемая информация не отражает изменений, проис­ходящих на рынке, недостаточно достоверно отражает поло­жение дел в самой организации. Все это вызывает возникно­вение и увеличение различных видов потерь;

- кризис взаимодействия между собственниками организации
или с властью, противоречия в их интересах, что не позволяет
проводить эффективную политику и в результате   приносит
существенные потери организации. [3]

Признаки кризиса должны описывать его как систему, т.е. как совокупность взаимосвязанных элементов, образующих единое целое. В качестве оценочных характеристик кризиса обычно используют следующие параметры:

- проблематика кризиса;

- масштаб кризиса;

- область развития (охват);

- стадия (фаза) проявления кризиса;

- причины кризиса;

- возможные последствия;

- острота кризиса. [5]

Практика показывает, что кризисы отражают собственные рит­мы развития каждой отдельной организации, подчас не совпадаю­щие с ритмами общественного развития или развития других орга­низаций. Каждая организация имеет свой потенциал развития и условия его осуществления, при этом она подчиняется закономер­ностям циклического развития всей социально-экономической си­стемы. Поэтому на организацию постоянно воздействуют как внеш­ние факторы, определяемые воздействием общих циклов экономи­ки, так и внутренние, зависящие от собственных циклов и кризисного развития.

Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которой она не может не зависеть. Если экономика находится в состоянии системного кризиса, это отражается на функционировании отдельной органи­зации, причем для каждой по-разному.

Однако возможно и такое положение, при котором даже при весьма благоприятной внешней экономической обстановке орга­низация входит в глубокий кризис. В этом случае причинами, ско­рее всего, могут быть внутренние факторы развития — такие, как старение технологии, неэффективная организация работы, просче­ты в экономической стратегии, ошибки в принятии экономичес­ких решений, деловые и социально-психологические конфликты, низкий профессионализм персонала, неудачный маркетинг и мно­гие другие. [6]

В условиях рыночной экономики деятельность каждого предприятия сопряжена с риском возникновения кризисных ситуаций, поэтому антикризисный менеджмент является неотъемлемой и важной областью корпоративного менеджмента.

Верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге «Антикризисный менеджмент»:

Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы. [7]

Рассмотрим на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

1.      Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

2.      Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

3.      Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием. [7]

РАЗДЕЛ 2

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ

АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

В условиях развития кризисной ситуации на предприятии, необходимо своевременно и качественно построить систему антикризисного управления.

В современной специальной литературе отсутствующее единство взглядов на процесс антикризисного управления предприятием, то есть последовательность действий, которые должны быть осуществленные с целью выведения его из состояния кризиса.

Актуальной проблемой является выбор методов и процедур анти­кризисного управления на основе:

1.      Анализа финансово-экономического состояния и диагностики при­чин неплатежеспособности.

2.      Планирования финансового оздоровления.

3.      Регулирования и контроля антикризисных процедур. [1]

А. Д. Чернявский  главной задачей антикризисного управления считает выработку наименее рисковых управленческих решений, которые позволили бы достичь поставленной цели и результатов с минимумом дополнительных средств и при минимальных негативных последствиях.

Процесс построения системы антикризисного управления состоит и следующих этапов:

             диагностирование и оценивание параметров кризиса;

             разработка концепции преодоления кризиса, нацеленной на планирование стратегических и оперативных мероприятий;

             реализация принятой концепции по выходу из кризисной ситуации;

             постоянный мониторинг внутренних и внешних факторов. [8]

Более широкий план действий предлагает И. А. Бланк. Предприятие должно осуществлять действия поэтапно и предусматривать последовательность следующих этапов:

1 этап - диагностика кризисного состояния и угрозы банкротства предприятия. Диагностика кризисного состояния и угрозы банкротства предприятия может осуществляться или непосредственно сотрудниками предприятия или внешними независимыми экспертами. Второй вариант признается как более действенный. В состав такой аналитической группы наиболее целесообразно привлекать независимых аудиторов, бизнес-консультантов и других профессиональных специалистов (бухгалтеров, финансовых аналитиков, оценщиков, и т.п.). Специалисты и должностные лица предприятия, которое диагностируется, должны способствовать работе экспертов, предоставлять им всяческую информацию и обеспечить максимально благоприятные условия работы.

На этом этапе работы путем использования специальных приемов и методов исследования необходимо:

1)     осуществить комплексный анализ результатов хозяйственно-финансовой деятельности и финансово имущественного положения предприятия;

2)     оценить ритмичность и синхронность денежных потоков;

3)     размеры и периодичность возникновения дефицита денежных средств;

4)     определить объем, структуру и время погашения внешних финансовых обязательств;

5)     определить основные причины возникновения и углубления кризиса развития предприятия;

6)     оценить масштаб и возможные последствия последующего углубления кризисных явлений, вероятность и сроки возникновения ситуации банкротства;

7)     осуществить анализ и прогнозирование развития рыночной ситуации для определения благоприятности внешней среды для преодоления кризиса;

8)     оценить внутренние возможности предприятия относительно локализации и преодоления кризисных явлений.

2 этап - определения цели и задач антикризисного управления. Результаты проведенной диагностики позволяют определить глубину кризиса, который охватил предприятие, а, следовательно - определить цель и задание антикризисного управления.

3 этап - определение субъекта антикризисной деятельности. На
этом этапе работы необходимо определить субъект, который берет на себя ответственность за разработку и реализацию антикризисных процедур, установить его полномочия относительно разработки и внедрения антикризисной программы.

Проблематичной признается разработка мероприятий по выведению предприятий из кризиса теми же менеджерами, деятельность или бездеятельность которых обусловила ее появление. В странах с развитой рыночной экономикой для выполнения этой работы используют внештатных профессионалов-специалистов по вопросам несостоятельности или антикризисных управляющих.

4 этап - оценка временных ограничений процесса антикризисного управления, которые определяются временем, имеющимся у предприятия к возбуждению дела о банкротстве и административного ограничения полномочий существующего руководства.

5 этап - оценка ресурсного потенциала. Основными видами используемых ресурсов является: технические, технологические, кадровые, пространственные, ресурсы организационной структуры системы управления, информационные, финансовые.

6 этап - разработка антикризисной программы предприятия, которая
являет собой обоснованную совокупность мероприятий, которые должны быть употреблены для достижения определенных целей и задач антикризисного управления, ее содержание обусловливается результатами проведенной диагностики, часовыми и ресурсными ограничениями антикризисного процесса.

7 этап - внедрение антикризисной программы и контроль за ее выполнением. Важнейшей управленческой функцией на этом этапе является организация контроля за ходом выполнения разработанной антикризисной программы для своевременного использования мероприятий по модернизации или корректировке ранее разработанной программы (процедур, мероприятий) в связи с не прогнозируемыми изменениями во внутренней и внешней среде.

8 этап - разработка и реализация профилактических мероприятий по предотвращению повторения кризиса. Целью этого этапа процесса антикризисного управления является создание или модернизация основных элементов системы противодействия банкротству на уровне предприятия, разработка и реализация профилактических мероприятий по предотвращению повторения кризиса в будущем. [9]

Проблематика оценки эффективности антикризисного управления принадлежит к наименее разработанным теоретическим вопросам его построения, хотя понятно, что определение таких ключевых понятий, как результат, эффект, критерии и показатели эффективности, является одной из необходимых предпосылок формирования любой системы управления.

Принято выделять следующие виды эффективности:
1. В зависимости от полученного результата - экономическую, которая в общем виде характеризует соотношение между полученными результатами и ресурсами, которые были потрачены для их достижения, и социальную эффективность, которая дополнительно учитывает социальные последствия (сохранение и создание новых рабочих мест, улучшения, социально психологического климата в коллективе или условий труда и тому подобное).
2. В зависимости от места получения эффекта - народнохозяйственную (общественную) и локальную (коммерческую) эффективность, которая может быть в свою очередь оценена на уровне отдельного предприятия, его структурного подразделения, отдельного бизнес-процессу, операции и тому подобное.
3. В зависимости от метода расчета - абсолютную эффективность, которая характеризует общую или удельную эффективность деятельности предприятия или другого объекта оценки за определенный промежуток времени, и сравнительную эффективность, которая отображает последствия сравнения альтернативных вариантов и выбора наилучшего из них.
4. В зависимости от подхода к оценке - частичную (отдельную), факторную (обусловленную влиянием отдельного фактора) и полную (интегральную) эффективность.
5. В зависимости от объекта оценки - эффективность производства, эффективность использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов; эффективность системы управления предприятием или организации определенного управленческого процесса и тому подобное.
6. В зависимости от степени увеличения эффекта - первичная, мультипликационная и синергичная эффективность.

Оценка эффективности антикризисного управления проводится по такой системе критериев:

- достигнутое изменение важнейших показателей хозяйственно-финансовой деятельности и финансового состояния предприятия за период антикризисного управления (в сравнении с началом реализации антикризисных процедур);

- скорость получения позитивных изменений на единицу времени, то есть прирост обобщающих показателей ведения хозяйства, полученный за один часовой интервал (неделя, месяц, квартал);

- экономичность получения позитивного эффекта, измерением оценки которой является соотношение между достигнутым приростом результатов хозяйственно-финансовой деятельности и объемом расходов, связанных с достижением этого эффекта (совокупная оценка расходов на проведение сугубо антикризисного управления и стоимости дополнительно привлеченных ресурсов);

- достаточность изменений для возобновления параметров жизнеспособности предприятия, которая оценивается путем сравнения фактически достигнутых показателей с эталонными (целевыми) значениями, при которых обеспечивается жизнеспособное состояние предприятия. [10]

РАЗДЕЛ 3

КРАТКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА  ООО «ЭНЕРГОАВТОМАТИЗАЦИЯ»

Общество с ограниченной ответственностью «Энергоавтоматизация» было основано 8 апреля 2005 года. 

Компания «Энергоавтоматизация» предлагает новейшие передовые технологические решения в области мониторинга, управления и контроля высоковольтного оборудования.

Текущей деятельностью руководит дирекция (исполнительный орган общества), в лице генерального директора общества в рамках своей компетенции и прав, определенных уставом.

Генеральным директором может быть как основатель, так и третье лицо, назначенное на эту должность основателем общества и действующего на основании контракта.

Структура ООО «Энергоавтоматизация» :

- генеральный директор ООО «Энергоавтоматизация»

- администрация;

- отдел автоматизированных систем учета энергоресурсов;

- отдел автоматизированных систем управления технологическими процессами;

- отдел систем мониторинга и трансформаторов:

- отдел информационных технологий;

- отдел закупок, сбыта и таможенного декларирования.

Компания работает в качестве интегратора систем непрерывного контроля и сотрудничает с мировыми лидерами в этой области, такими как  Morgan Schaffer, GE Syprotec, Rockwell Automation и  другие. ООО «Энергоавтоматизация»  предлагает комплексные решения проблем, связанных с автоматизацией промышленных предприятий, станций, подстанций, за счет внедрения интегрированных систем управления и контроля всего проекта или отдельных его составных элементов.

В данный момент предприятие имеет в своем распоряжении передовые технологии,  которые удачно внедряются на промышленных объъектах Украины, России,  Казахстана,  других стран. Оно работает с РАО "ЕЭС России", Московским трансформаторным заводом, Запорожским трансформаторным заводом, Тольяттинским трансформаторным заводом и т.д.

Основные направления деятельности компании:

1) АСКУЭ - автоматизированная система коммерческого учета электрической энергии; 

2) АСТУЭ - автоматизированная система технического учета электрической энергии; 

3) АСДУ - автоматизированная система диспетчерского учета и контроля электропотребления; 

4) СМТ - система мониторинга силового трансформаторного встаткування; 

5) АСУТП - автоматизированная система управления технологическими процессами;

6) АСУЭР - автоматизированная система учета и диспетчерского контроля энергоресурсов. [12]

Задачи и цели деятельности компании:

- Внедрение систем автоматизированного управления на энергетических промышленных объъектах, используя программное обеспечение таких компаний как Rockwell Automation, ABB, GE;

- Внедрение контролеров, модулей управления, другого оборудования производства Rockwell Automation, Allen Bradley OLDI Inc, Wеidmullеr;

- Внедрение передовых технологий, используя новейшие методики с учебой персонала в  аккредитационных учебных центрах;

- Разработка и внедрение автоматизированной системы управления для высоковольтных станций и подстанций;

Предприятие имеет награды за весомый вклад в развитие внешнеэкономических связей Украины, профессиональное руководство предприятием-лидером. Сертификат, которым подтверждается, что по официальным данным государственных органов статистики Украины ООО «Энергоавтоматизация»  импортер года 2009 по виду внешнеэкономической деятельности УКТЗЕД 903083 «Другие приборы, из записывающими устройствами». Седьмое место по критериям «Общий объем импорта», «Динамика роста», «Диверсификация», «География».

Организационная структура предприятия изображена в Приложении B.

Рассмотрим анализ основных финансово-экономических показателей деятельности ООО «Энергоавтоматизация» за 2008-2009 год в таблице 3.1. На основе баланса за 2008-2009 года (Приложение А, Б) и отчете о финансовых результатах за 2008-2009 года (Приложение А, Б).

Таблица 3.1

Анализ основных финансово-экономических показателей

за 2008-2009 год.

Проведя анализ основных финансово-экономических показателей мы видим, что выручка от реализации продукции сократилась на 4645тыс. грн., темп роста составил 54,5%. Чистая выручка от реализации сократилась на 4442,4 тыс. грн., темп роста – 53,7%. Себестоимость реализованной продукции снизилась на 120,2 тыс. грн., темп роста 84%. Валовая прибыль предприятия сократилась на 4322,2 тыс. грн., темп роста составил 51,1%. Чистая прибыль снизилась на 3401,3 тыс. грн., её темп роста составил 69,8%.

Среднегодовая численность персонала практически не изменилась, темп роста составил 101,8%. Расходы на оплату труда увеличились на 5,5 тыс.грн., темп роста составил 102,1%. Увеличение расходов на оплату труда связано с незначительным ростом количества работников на предприятии и повышением заработной платы.

Среднегодовая стоимость основных фондов предприятия сократилась на 49,7 тыс.грн., её темп роста составил 82,4%.

Валовая рентабельность продаж снизилась на 4,5%, темп роста 95%. Рентабельность совокупного капитала снизилась на 262,5%, темп роста составил 42,8%.

Рассмотрим диаграмму 3.1., которая отображает структуру поставок продукции предприятия, а именно оборудования SAFE-T ™. [13]

Рис.3.1 Структура поставок оборудования SAFE-T ™.

Можно сделать вывод, что наибольшая часть продаж приходится на Россию. На втором месте находится Казахстан. На третьем Украина, с небольшой частью. Темпы реализации продукции в Россию снижаются в 2008 году сравнительно с 2007, в 2009 году количество реализованной продукции начинает увеличиваться. Количество реализованной продукции в Казахстан постепенно увеличивается.

Для оценки системы антикризисного менеджмента на предприятии необходимо провести оценку финансового состояния предприятия.

РАЗДЕЛ 4

4. ОЦЕНКА И ОПТИМИЗАЦИЯ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ООО «ЭНЕРГОАВТОМАТИЗАЦИЯ»

4.1 ОЦЕНКА АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ООО «ЭНЕРГОАВТОМАТИЗАЦИЯ»

              Для оценки состояния предприятия необходимо провести исследование его финансовых показателей, а также определить вероятность банкротства на предприятии.

Значение финансовой отчетности состоит в том, что она является информационной базой финансового анализа. Финансовый анализ, в свою очередь, проводится с целью получения ответа на вопрос, насколько хорошо работает данное предприятие для чего:

1) выявляется степень сбалансированности между движением материальных и финансов ресурсов, оценивает потоки собственного и заемного капитала в процессе экономического кругооборота, нацеленного на получение прибыли, повышение финансовой устойчивости предприятия и т. п.;
2) оценивается правильность использования денежных средств для поддержания эффективной структуры капитала;
3) контролируется оптимальность составления финансовых потоков организации, целесообразность осуществления тех или иных затрат и т. п.

              Проведём горизонтальный и вертикальный анализ активов ООО «Энергоавтоматизация» в таблице 4.1.1 и таблице 4.1.2 на основе баланса за 2008-2009 г.г. (Приложение А, Б).

Таблица 4.1.1

Анализ активов баланса за 2008 год

              За период 2008 г. у предприятия наблюдается снижение стоимости имущества на 515,7 тыс.грн., а темп роста составляет 80,9%.

              Как на начало так и на конец года удельный вес необоротных активов составил менее 40%, структура имущества является «лёгкой», это свидетельствует о мобильности имущества предприятия.

              Наблюдается рост производственных запасов, они увеличелись на 2,2 тыс. грн, темп роста составил 122%. Сравним темп роста производственных запасов с темпом роста выручки от реализации на основе отчета о финансовых результатах (Приложение А). Темп роста выручки от реализации составил 100,5%. Таким образом можно сделать вывод, что увеличение производственных запасов имеет негативное значение. Запасы готовой продукции не изменились.

              Дебиторская задолженность за товары, работы услуги уменьшилась на 500 тыс. грн, темп роста составил 30%. Дебиторская задолженность по расчётам  с бюджетом увеличилась на 484,7 тыс. грн., темп роста составил 200%, это имеет негативное влияние на деятельность компании. Другая текущая дебиторская задолженность снизилась на 284,2 тыс. грн., темп роста составил 58%. Уменьшение дебиторской задолженности позитивно влияет на деятельность организации.

              Денежные средства и их эквиваленты увеличились. В национальной валюте на 49,4 тыс. грн., в иностранной валюте наблюдается значительный рост, который составил 232 тыс. грн., темп роста составил 13747 %.

              Общая доля необоротных активов предприятия снизилась незначительно. Темп роста составил 99,2%.

              Таблица 4.1.2

Анализ активов баланса за 2009 год

За период 2009 г. у предприятия наблюдается увеличение стоимости имущества на 3604,9 тыс.грн., а темп роста составляет 264,5%.

              Как на начало так и на конец года удельный вес необоротных активов составил менее 40%, структура имущества является «лёгкой», это свидетельствует о мобильности имущества предприятия.

              Наблюдается рост производственных запасов на 3,9 тыс. грн., темп роста составляет 132,5%. Темп роста выручки от реализации составляет 54%. Это свидетельствует о негативных изменениях, рост запасов не оправдан. Запасы готовой продукции не изменились.

              Дебиторская задолженность за товары, работы услуги увеличилась на 1236,7 тыс. грн., темп роста составил 679,3%. Это свидетельствует о росте должников предприятия, что негативно сказывается на деятельности организации. Дебиторская задолженность по расчетам с бюджетом также увеличилась на 391,5 тыс. грн., темп роста составил 140,4%.

              Общая доля оборотных средств в структуре активов предприятия сократилась с 92,3% до 66,5%, за счёт увеличения затрат будущего периода.

              Анализируя имущественное положение предприятия, необходимо также оценить состояние используемых основных средств. Для этих целей рассчитываются следующие показатели:

1)     Коэффициент износа;

2)     Коэффициент годности.

Коэффициент износа рассчитывается по формуле 4.1.1 [16]:

;                       (4.1.1)

Коэффициент годности рассчитывается по формуле 4.1.2 [16]:

.               (4.1.2) 

Рассчитаем коэффициент износа основных средств и коэффициент годности основных средств, результаты оформим в таблице 4.1.3:

Таблица 4.1.3

Анализ износа основных средств

Так как данные показатели довольно часто используются для характеристики состояния основных средств, необходимо сделать некоторые замечания. Во-первых, нельзя не указать на некоторую условность этих показателей. Причина тому — зависимость коэффициента износа и коэффициента годности от выбранного метода начисления амортизации. Иными словами, коэффициент износа не отражает фактической изношенности основных средств, так же как и коэффициент годности не дает точной оценки их текущего состояния. Несмотря на условность этих показателей, они имеют определенное аналитическое значение. Нежелательным является значение коэффициента износа более 50%. В данном случае значение коэффициента износа более 50%, и его размер растёт с каждым годом.

Проведём анализ пассивов предприятия на основе баланса за 2008-2009 года (Приложение А, Б) в таблице 4.1.4 и таблице 4.1.5.

Таблица 4.1.4

Анализ пассивов баланса за 2008 год

Анализ данных приведенных в таблице свидетельствует о том, что собственный капитал предприятия увеличился на 1267,8 тыс. грн., за счёт уменьшения суммы непокрытого убытка.

Значительно снизилась текущая задолженность за услуги, она снизилась на 1843,3 тыс. грн., темп роста составил 58%. Увеличились текущие обязательства по расчетам с бюджетом на 60,1 тыс. грн. По оплате труда задолженность уменьшилась на 0,3 тыс. грн. Общая сумма текущих обязательств снизилась на 1783,5 тыс.грн.

Таблица 4.1.5

Анализ пассивов баланса за 2008 год

Анализ данных приведенных в таблице свидетельствует о том, что собственный капитал предприятия увеличился на 3604,9 тыс. грн., за счёт увеличения задолженности за услуги на 5008,1 тыс. грн.

Непокрытый убыток увеличился на 372,4 тыс. грн. Текущие обязательства по расчету с бюджетом уменьшились на 30 тыс. грн., темп роста составил 82%. Незначительно уменьшились обязательства по расчетам по оплате труда на 0,8 тыс. грн. Всего текущие обязательства увеличились на 3977,3 тыс. грн., темп роста составил 246,6%.

Для определения платежеспособности предприятия необходимо определить его степень ликвидности. Анализ ликвидности заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенных в порядке возрастания таких сроков.

Проведём анализ ликвидности баланса исходя из данных таблицы 4.1.6:

Таблица 4.1.6

Анализ ликвидности баланса за 2008-2009 год.

Баланс считается ликвидным, если выполняются следующие условия: А1>П1; А2>П2; А3>П3; А4<П4. Анализ ликвидности баланса определяет соотношение данных неравенств следующим образом на начало 2008 года, конец 2008 года, начало 2009 и конец 2009 года неравенства выглядят следующим образом А1<П1; А2>П2; А3>П3; А4>П4. Правило ликвидности баланса полностью не выполняется.

В 2008 году на начало года срочные обязательства (П1) превысили абсолютно ликвидные активы (А1) и дефицит платёжных средств составил 4331,1 тыс. грн. На конец года платёжные средства значительно увеличились и составили 345,2 тыс. грн., а срочные обязательства снизились до 2551,6 тыс. грн., это привело к сокращению дефицита платёжных средств до 2206,4 тыс. грн.

Как в начале 2008 года так и в конце наблюдается избыток потенциальных платёжных средств (А2). Избыток платёжных средств может быть использован для покрытия наиболее срочных обязательств.

Предприятие не использует долгосрочное кредитование, поэтому значение П3 равно нулю, поэтому наблюдается избыток платёжных средств в размере 482,8 тыс. грн. на начало года и 14,3 тыс. грн. на конец года.

Дефицит платёжных средств 4й группы снизился, на начало года он составлял 1591,5 тыс грн., а на конец года составил 352,6 тыс.грн.

В 2009 году на начало года срочные обязательства превысили абсолютно ликвидные активы  и дефицит платёжных средств составил 2206,4 тыс. грн. На конец года платёжные средства не значительно увеличились и составили 385 тыс. грн., а срочные обязательства увеличиличь до 6559,7 тыс. грн., это привело к увеличению дефицита платёжных средств до 6174,7 тыс. грн.

Как в начале 2008 года так и в конце наблюдается избыток потенциальных платёжных средств (А2). Избыток платёжных средств может быть использован для покрытия наиболее срочных обязательств.

Предприятие не использует долгосрочное кредитование, поэтому значение П3 равно нулю, поэтому наблюдается избыток платёжных средств в размере 14,3 тыс. грн. на начало года и 2266 тыс. грн. на конец года.

Дефицит платёжных средств 4й группы увеличился приблизительно в 2 раза, на начало года он составлял 352,6 тыс грн., а на конец года составил 766,6 тыс.грн.

Для более детальной оценки ликвидности баланса, дадим коэффициентный анализ ликвидности (таблица 4.1.7).

Таблица 4.1.7

Расчет коэффициентов ликвидности

Уровень коэффициента текущей ликвидности не соответствует установленным нормам, однако наблюдается положительная тенденция роста. Коэффициент абсолютной ликвидности имеет негативную тенденцию, и не соответствует нормам. Коэффициент промежуточной ликвидности в 2008 году находился в пределах нормы, однако в 2009 году он опять снизился.

Коэффициент промежуточной  ликвидности также имеет негативную тенденцию снижения, то есть у предприятия отсутствует потенциальная возможность рассчитаться по своим обязательствам.

Одна из важнейших характеристик финансового состояния предприятия – стабильность его деятельности с позиции долгосрочной перспективы. Она связана, прежде всего, с финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости от кредиторов и инвесторов. Предприятие имеет непокрытые убытки в составе собственного капитала. Это означает, что предприятие крайне финансово не устойчиво, и предприятию необходимо немедленно принять меры по восстановлению финансовой устойчивости. В теории, если собственный капитал компании опускается до нуля, и собственники не вносят добавочного капитала, она переходит в собственность кредиторов. На деле такие компании могут существовать некоторое время, некоторые из них даже выживают и впоследствии выходят на положительные финансовые результаты. [11]

Деловая активность предприятия проявляется в динамичности её развития, достижении поставленных целей, эффективном использовании экономического потенциала, расширении рынков сбыта. Для оценки уровня эффективности использования ресурсов предприятия, как правило, используют различные показатели оборачиваемости. Проведём анализ деловой активности предприятия в таблице 4.1.8.

Таблица 4.1.8

Сводная таблица коэффициентов деловой активности

Анализ расчетов показал, что коэффициент оборачиваемости активов в 2009 году снизился с 4,37 до 0,89. Длительность одного оборота активов предприятия увеличилась. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности сократился, период оборота увеличился на 40,9 дней, что говорит об увеличении  расчетного количества дней для погашения кредита, взятого дебиторами. Период оборота кредиторской задолженности также увеличился, длительность периода погашения кредиторской задолженности увеличилась на 935,43 дня. Коэффициент оборачиваемости запасов снизился на 23,67, период оборачиваемости запасов увеличился до 7,95 дней, таким образом увеличился период времени за который запасы превращаются в реализованные товары.

Длительность операционного цикла возросла на 43,64 дня. В 2009 году для производства, продажи и оплаты продукции в среднем требуется 66,26 дней.

Рентабельность – показатель, характеризующий экономическую эффективность, которая является относительным показателем, соизмеряющий полученный эффект с затратами или ресурсами, использованными для достижения этого эффекта. [17] Проведем оценку рентабельности, основываясь на данных таблицы 4.1.9.

Таблица 4.1.9

Расчет коэффициентов рентабельности

Исходя из показателей рентабельности продаж, судить о их значениях, не имея данных о значениях аналогичных показателей по отрасли, нет смысла. На основании расчетов, произведенных в табл. 4.1.9, целесообразно проанализировать лишь изменение этих показателей в динамике. Как видим, наблюдается снижение валовой рентабельности с одновременным повышением чистой рентабельности продаж.

Наблюдается снижение показателя чистой рентабельности производства на 253,8%. Это свидетельствует о том, что темпы роста чистой прибыли, отстают от темпов роста себестоимости продукции. Что, в свою очередь, может свидетельствовать о том, что предприятием получены убытки от финансовой и инвестиционной прибыли или же увеличении доли налога на прибыль в структуре выручки (увеличении налогового пресса).

Также необходимо проанализировать отчет о финансовых результатах ООО «Энергоавтоматизация» за 2008-2009 г.г. Целью составления отчета о финансовых результатах является предоставление пользователям правдивой, полной и непредубежденной информации о доходах, расходах, прибылях и убытках за отчетный период. В отличие от баланса Отчет о финансовых результатах предоставляет информацию не на конкретную дату, а за определенный период. Этот отчет считается одним из наиболее информативных документов отчетности, так как содержит информацию о динамике прибыли предприятия. Проведём анализ Формы 2 за 2008 год в таблице 4.1.10.

Таблица 4.1.10

Отчёт о финансовых результатах за 2008 год

Анализ показал, что выручка от реализации продукции уменьшилась на 904,8 тыс. грн., темп роста составил 91,9%. Однако это снижение не повлияло на размер чистой прибыли, которая увеличилась в 2008 году на 8680,5 тыс. грн., а темп роста составил 438,1%. Такое увеличение обусловлено снижением общей суммы затрат больше чем в 2 раза, темп роста общих затрат составил 44,9%. Также снизилась себестоимость реализованной продукции на 421,8 тысю грн., снизились материальные затраты, затраты на оплату труда и отчисления на социальные нужды. Вместе с этим увеличились другие операционные доходы на 3385,2 тыс. грн., темп роста составил 250,9%. Проведём анализ Формы 2 за 2009 год в таблице 4.1.11.

Таблица 4.1.11

Отчёт о финансовых результатах за 2009 год

Анализ показал, что за 2009 год выручка от реализации сократилась почти в 2 раза, темп роста составил 54,5%. Это произошло из-за снижения объёмов чистого дохода на 4442,4 тыс. грн., и других обычных доходов на 174,8 тыс.грн., однако увеличились другие операционные доходы на 92,9 тыс. грн. Общие затраты сократились на 1123 тыс. грн., больше всего уменьшились материальные затраты, на сумму 1009,8 тыс. грн. Чистая прибыль предприятия снизилась на 3401,3 тыс. грн, темп роста за год составил 69,8%.

В целом по предприятию необходимо отметить, что наблюдаются проблемы с платежеспособностью, ликвидностью, финансовой устойчивостью. Компания находится в кризисном состоянии. Имеется большая сумма кредиторской и дебиторской  задолженности, существуют проблемы в маркетинговой политике.

Для своевременного определения формирования неудовлетворительной структуры баланса у прибыльно работающего предприятия, способной в перспективе привести к появлению признаков текущей, критической, а затем и сверхкритической неплатежеспособности, необходимо проводить систематический экспресс-анализ финансового состояния предприятия.[17]

Рассчитаем вероятность банкротства предприятия при помощи двухфакторной модели Альтмана. Данная модель рассчитывается по следующей формуле 4.1.3 [2]:

                                             (4.1.3)

По двухфакторной модели вероятность банкротства того или иного субъекта хозяйствования является очень малой при любом отрицательном значении коэффициента Z и большой при Z > 1,0.

Двухфакторная модель Альтмана 2008год.

Вероятность банкротства в 2008 году является очень малой.

Двухфакторная модель Альтмана 2009год.

Вероятность банкротства в 2009 году очень малая.

Рассмотрим пятифакторную модель Альтмана (1983г.). Свою модель Э. Альтман построил на основе исследования финансового состояния и результатов деятельности 66 компаний, рассчитав 22 финансовых коэффициента и выделив для своей модели лишь пять наиболее весомых. Эти коэффициенты характеризуют с различных сторон (всесторонне) прибыльность капитала и его структуру. Индекс Альтмана «Z» определяется численно по формуле (4.1.4) [2]:

  (4.1.4), где

;

;

;

;

.

Пятифакторная модель Альтмана 2008 год.

К1 = 0,82;

К2 = - 0,49;

К3 = 5,9;

К4 = - 0,32;

К5 = 3,9.

Если Z<2,675, то предприятие в ближайшие 2-3 года ждет банкротство, если Z>2,675, то это свидетельствует про стабильное финансовое положение предприятия. Предприятие в ближайшие 2-3 года банкротство не ожидает.

Пятифакторная модель Альтмана 2009 год.

К1 = 0,74;

К2 = - 0,19;

К3 = 2,56;

К4 = - 0,09;

К5 = 1,29.

Если Z<2,675, то предприятие в ближайшие 2-3 года ждет банкротство, если Z>2,675, то это свидетельствует про стабильное финансовое положение предприятия. Предприятие в ближайшие 2-3 года банкротство не ожидает.

              Рассчитаем модель Лиса. В 1972 г. экономист Лис разработал формулу Z-счета для Великобритании (4.1.5) [19]:

                            (4.1.5)

где    x1 –– оборотный капитал / всего активов;

x2 ––прибыль от реализации / всего активов;

x3 –– нераспределенная прибыль / всего активов;

x4 –– собственный капитал / заемный капитал.

В этой формуле минимально предельное значение вероятного банкротства равно 0,0347

Модель Лиса 2008 год.

x1 ––0,83;

x2 ––3,91;

x3 –– - 0,49;

x4–– -0,03.

Значение превышает минимально допустимое значение вероятного банкротства.

Модель Лиса 2009 год.

x1 ––0,74;

x2 ––1,29;

x3 –– - 0,19;

x4–– -0,15.

Значение превышает минимально допустимое значение вероятного банкротства.

4.2 SWOT --  АНАЛИЗ И ВЗВЕШЕННАЯ РЕЙТИНГОВАЯ ООО «ЭНЕРГОАВТОМАТИЗАЦИЯ»

SWOT – анализ ООО «Энергоавтоматизация»

1.      Ареал конкурентоспособности – СНГ.

2.      Конкуренты: ЗАО «Интера» (Россия), АСУ ВЭИ (Россия), ООО «Монада» (Украина).

Проведём анализ преимуществ и недостатков предприятия, а также потенциальных угроз и возможностей, основываясь на данных таблицы 4.2.1.

Таблица 4.2.1

SWOT – анализ ООО «Энергоавтоматизация»

Рассмотрим подробней характеристики предприятия:

- Сильные стороны:

1.      Расположение в промышленном секторе Украины, широкие возможности поиска новых заказчиков.

2.      Близкое расположение от основного заказника ОАО «Запорожтрансформатор».

3.      Экспорт продукции в страны СНГ (Россия – 60%, Казахстан – 35%).

4.      Наивысший профессиональный уровень, 95% сотрудников – высшее образование, 3% - аспиранты, 1 кандидат технических наук, основатель фирмы доктор технических наук Рассальский А.Н.; 60% работников в прошлом работали на предприятиях общего машиностроения (космос, оборонная промышленность).

5.      Заказчики – промышленные гиганты Запорожья (ОАО «Днепроспецсталь», ОАО «Запорожстрансформатор», «Запорожский Титано-магниевый Комбинат», ОАО «Мотор Сич»).

6.      Награды за развитие внешнеэкономических связей Украины (Сертификат, которым подтверждается, что по официальным данным государственных органов статистики Украины ООО «Энергоавтоматизация»  импортер года 2009 за видом внешнеэкономической деятельности УКТЗЕД 903083 «Другие приборы, с записывающими устройствами». Седьмое место за критериями «Общий объем импорта», «Динамика роста», «Диверсификация», «География»).

7.      On- line поддержка заказчиков на высоком уровне как в Запорожье так и в ближнем зарубежье.

8.      В разработках используется современная элементная база.

9.      Системы комплектуются изделиями мировых производителей США, Канады, Германии, Кореи (Morgan Schaffer, GE Syprotec, Rockwell Automation и др.).

10. Все системы конфигурируются под специфические требования заказника, эксклюзивность разработок.

11. Ряд продуктов запатентован в России и Украине.

12. Минимальный срок разработки и изготовления продукции за счёт большого опыта работы и высокой квалификации специалистов. Фирма является пионером в области мониторинга трансформаторного оборудования в СНГ.

13. Система мониторинга Safe – T сертифицирована в РАО ЕС России.

- Слабые стороны:

1.      Высокая стоимость относительно конкурентов, за счёт использования брендовых поставщиков.

2.      Удалённость от части основных заказчиков (Россия, Казахстан), что вызывает увеличение стоимости доставки и сопровождения..

3.      Наличие нерентабельных направлений деятельности (Отдел "АСУТП"). Данное направление деятельности рентабельно только на крупных заводах, число которых ограничено. На мелких предприятиях установка оборудования нерентабельно для фирмы.

4.      Неравномерное наполнение заказами. Распределение заказов в течении года не равномерно, наблюдается отсутствие заказов либо переполненность.

5.      Из-за высокой конкуренции фирма вынужденна заключать малорентабельные контракты.

6.      Большая разница между дебиторской и кредиторской задолженностью, должники предприятия не погашают задолженность, возникновение необходимости обращений в суд.

7.      Несоответствие гарантий поставщиков с гарантиями предоставляемыми фирмой. Фирма вынуждена предоставлять гарантию на более длительный срок, чем дают фирмы поставщики комплектующих.

8.      Вынужденность работы через подрядчика, что повышает стоимость продукции.

9.      Длительный срок поставки комплектующих, из-за удалённости поставщиков и таможенных оформлений.

10. Необходимость разработки систем по индивидуальным требованиям что увеличивает расход ресурсов и времени.

- Возможности предприятия:

1.   Интеграция в мировое экономическое сообщество, возможности развития рынков сбыта.

2.   Динамическое развитие инновационных технологий, усовершенствование технологий.

3.   Стабилизация экономических взаимоотношений в мире.

4.   Мировые  тенденции развития систем мониторинга и АСУТП.

5.   Развитие энергосберегающих технологий в мире, повышение спроса на продукцию.

- Угрозы:

1.  Угроза появления новых конкурентов.

2.  Низкая платежеспособность заказчиков.

3.  Сдвиг курса валют. Повышение курса иностранной валюты вызывает повышение стоимости производимой продукции.

4.  Инфляция.

5. Изменение таможенной политики. Затруднения при ввозе комплектующих, что замедляет процесс производства продукции.

Рассмотрим взвешенную рейтинговую оценку конкурентоспособности  ООО «Энергоавтоматизация» в таб. 4.2.2.

Таблица 4.2.2

Взвешенная рейтинговая оценка конкурентоспособности  ООО «Энергоавтоматизация»

Взвешенная рейтинговая оценка конкурентоспособности позволяет сделать вывод, что первое место занимает предприятие АСУ ВЭИ. Сильными сторонами которого является уровень послепродажного обслуживания, достаточно высокое качество продукции и ассортиментный ряд, выгодное место расположения. Слабой стороной является достаточно высокая цена на продукцию.

              На втором месте рейтинговой оценки ООО «Энергоавтоматизация». Сильными сторонами является самый широкий ассортимент продукции, наивысшее качество и хороший уровень послепродажного обслуживания. Слабая сторона фирмы это её  высокий уровень цен и отдалённость от основных заказчиков.

              Третье место занимает ЗАО «Интера». Предприятие имеет невысокий уровень цен. Минусами являются отсутствие послепродажного обслуживания на высоком уровне,  невысокое качество продукции.

              На последнем месте ООО «Монада». Предприятие имеет наихудшие показатели ассортимента и качества продукции. Уровень цен не высокий , что позволяет найти фирме своих покупателей.

4.3 РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ЭНЕРГОАВТОМАТИЗАЦИЯ»

В связи со сложившейся ситуацией предприятию ООО «Энергоавтоматизация» необходимо предпринять меры по выходу из кризиса, стабилизацией финансового положения.

Главной задачей антикризисного управления является выработка наименее рисковых управленческих решений, которые позволили бы достичь поставленной цели и результатов с минимумом дополнительных средств и при минимальных негативных последствиях. [21]

Для этого необходимо создать группу менеджеров, которые будут заниматься решением этого вопроса. Так как предприятие небольшое по своему размеру исполнять функции антикризисного менеджера может директор фирмы либо привлечённый специалист в данной сфере.

В ходе проведения оценки предприятия были выявлены следующие проблемные места:

В финансовой сфере:

- высокая степень кредиторской и дебиторской задолженности;

- присутствие в собственном капитале предприятия нераспределённых убытков;

- нестабильное финансовое положение предприятия.

В сфере маркетинга:

- наличие нерентабельных отделов на предприятии;

- высокие цены на производимую продукцию.

Для решения возникших проблем необходимо:

1.      Погашение кредиторской задолженности, поиск источников финансирования, работа с должниками по поводу погашения дебиторской задолженности, введение штрафов, пени. Данная мера позволит вовремя погашать собственную задолженность, а также получать средства от должников.

2.      Заключение форвардных контрактов на поставку комплектующих – в условиях нестабильного курса $ и постоянного роста цен такие контракты крайне важны. Они позволят нам минимизировать расходы.

3.      Совершенствование рекламы предприятия.

4.      Расширение ассортимента продукции, исследование рынка относительно существующих и развивающихся направлений систем непрерывного контроля.

5.      Реорганизация на предприятии. Анализ работы существующих отделов, принятие решений по поводу отказа от нерентабельного производства.

6.      Поиск новых клиентов, стабилизация рабочей нагрузки в течении года.

7.      Увеличение собственных средств предприятия, покрытие нераспределённого убытка.

8.      Поиск новых партнёров и поставщиков комплектующих, для снижения цен на продукцию.

Данная программа может быть реализована на предприятии, для выведения его из кризисной ситуации. Для эффективной работы и реализации необходима работа профессионалов в сфере финансов, маркетинга, аудита.

ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

Кризисные явления свойственны как всей экономике в целом так и отдельным экономическим субъектам. Исходя из этого антикризисное управление должно быть неотъемлемой частью управления любой организацией, независимо от форм собственности, размеров и сферы деятельности.

Таким образом, понятие антикризисного управления звучит так: Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

Процесс построения системы антикризисного управления состоит и следующих этапов:

             диагностирование и оценивание параметров кризиса;

             разработка концепции преодоления кризиса, нацеленной на планирование стратегических и оперативных мероприятий;

        реализация принятой концепции по выходу из кризисной ситуации;

        постоянный мониторинг внутренних и внешних факторов.

В курсовой работе был проведён анализ финансовой части предприятия ООО «Энергоавтоматизация», с целью выявления кризисных моментов и реализации антикризисной программы.

Анализ активов показал, что наибольшую часть в активах предприятия составляет дебиторская задолженность и затраты будущих периодов. В структуре наибольшую часть занимают оборотные активы, это свидетельствует о «лёгкой» структуре имущества и мобильности основных средств.

Коэффициент износа находится в неудовлетворительном состоянии, изношенность основных фондов высокая.

Анализ пассивов показал, что предприятие имеет большую сумму кредиторской задолженности, а также нераспределённый убыток, что говорит о финансовой неустойчивости.

В отчёте о финансовых результатах наблюдается снижение чистых доходов предприятия, а следовательно и снижение чистой прибыли.

В целом по предприятию необходимо отметить, что наблюдаются проблемы с платежеспособностью, ликвидностью, финансовой устойчивостью. Компания находится в кризисном состоянии. Имеется большая сумма кредиторской и дебиторской  задолженности, существуют проблемы в маркетинговой политике.

Предприятию необходимо:

- усилить рекламную деятельность;

- провести реорганизацию на предприятии;

- провести работу по изысканию средств для погашения кредиторской задолженности;

- обратить внимание на поиск новых клиентов;

- заняться поиском новых партнёров и поставщиков комплектующих, в целях снижения стоимости продукции.

ПЕРЕЧЕНЬ ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.      Баринов В.А. Антикризисное управление. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2005. – 488с.

2.      Кризис. Понятие //www.wikipedia.org

3.      Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление. – М.: Омега-Л, 2004. – 336с.

4.      Зубрий А. Совместная игра, или Записки об антикризисном менеджменте. Конспект лекций. – К.: Книга Плюс, 2010. – 200с.

5.      Петухов Д.В. Сущность, принципы и типология кризисов//   www.e-college.ru

6.      Антикризисное управление предприятиями и банками: учебное пособие. – М.: Дело, 2005. – 483с.

7.      Антикризисный менеджмент.// Под ред. Грязновой А.Г.. – М.: Издательство ЭКСМОС, 1999. – 368с.

8.      Чернявский А.Д. Антикризисное управление. – К.: МАУП, 2000. – 208с.

9.      Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. – М.: Омега-Л, 2010. – 1330с.

10. Эффективность антикризисного управления и факторы которые её определяют // www.alkj.ru

11. Черёмушкин С. Об отрицательном собственном капитале //www.sergei-cheremushkin.blogspot.com

12. www.enera.com.ua

13. www.phoenixcontact.com

14. Тарасенко Н.В. Економічний аналіз. – Львів: Новий Світ, 2006. – 344с.

15. Савицька Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємств. - Мн.: ИП «Екоперспектива», 2008. – 498с.

16. Кононенко О. Читаем финансовую отчётность. – Харьков: Фактор, 2000. – 93с.

17. Кононенко О., Маханько О. Анализ финансовой отчётности. – Харьков. – Фактор, 2006. – 200 с.

18. Ізмайлова К.В. Фінансовий аналіз. – К.: МАУП, 2001. – 152с.

19. Методы диагностики вероятности банкротства //www.leasingworld.ru

20. Подольська В.О. Фінансовий аналіз. – К.: Центр навчальної літератури, 2007. – 488с.

21.        Построение системы антикризисного управления //www.gosup.ru

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Продолжение приложения А

Приложение Б

Продолжение приложения Б

Приложение В

               Основатель фирмы               

                Генеральный директор

                                    Администрация 

                 Директор

                Зам. Директора по общин вопросам

                Главный бухгалтер

                Бухгалтер

                Начальник склада

                Секретарь руководителя                           

                                    Отдел АСОЕ

                Начальник отдела, зам. Начальника отдела,

                 Ведущие специалисты, инженер-энергетик.

                                     Отдел АСУТП

                Начальник отдела, ведущие специалисты.

                                    Отдел СМТ

                Начальник отдела, ведущие специалисты,

                инженер-конструктор, техник-конструктор.

                              Отдел информационных технологий

                Начальник отдела

                  Отдел закупок, сбыта и таможенного декларирования

                Начальник отдела

Организационная структура управления ООО «Энергоавтоматизация»