Разработка антикризисной стратегии организации

3. Основные вопросы разработки экономической стратегии:

1. в области маркетинга:

• сегмент рынка, на котором должны быть сконцентрированы усилия;

• ассортимент и качество продукции;
• распределение ресурсов на стадии продаж;
• ценовая политика;

2. в области производства:

• необходимый уровень производства;
• покупка комплектующих или их собственное производство;
• срок запасов материальных ресурсов;
• политика набора или обучения персонала;

3. в области финансов:

• объем текущих и капитальных затрат;
• сроки и направления инвестиций;
• источники финансирования;

4. в области инновационной деятельности:

• направления исследований;
• сроки и характер проведения изменений в продукции.

4. Основные этапы разработки стратегии:

1. анализ результатов деятельности предприятия за определенный статистически значимый период, как правило, продолжительностью, равной периоду действия стратегии (это дает возможность определить приоритеты в развитии);
2. анализ портфеля продукции, который включает:

• определение ориентации товарной массы на потребителя (позиционирование выпускаемой продукции);

• определение конкурентоспособности продукции по качеству, издержкам, сервису;
• определение уровня рентабельности по каждому виду продукции;
• прогнозирование объема выпуска продукции на основе вероятностного подхода;

3. выработка концепции организационных изменений на предприятии;

4. определение и оценка альтернативных вариантов, а также последствий принимаемых стратегических решений.

5. Условия действенности стратегии:

• охват всех сфер деятельности предприятия;
• согласованность с внешними обстоятельствами;
• согласованность с ресурсными возможностями;
• учет миссии предприятия;
• практичность и реализуемость решений.

6. Стратегические принципы:

• не нарушать сложившегося на предприятии равновесия;
• планировать изменения;
• уделять главное внимание инновациям;
• каждый день создавать условия для будущей деятельности.

Основные  трудности, возникающие перед руководителями предприятия при разработке и  реализации стратегии, сводятся к следующему.

1. Изменение стратегии может разрушить сложившийся на предприятии тип взаимоотношений и вызвать противодействие, т.е. конфликт корпоративной культуры.

2. Применение  новых способов достижения выживаемости  на рынке может вызвать увеличение  затрат, связанных с освоением  новой продукции и не учтенных  ранее в экономической стратегии.

3. Недостаточно  глубокий анализ внешней и  внутренней среды предприятия  может усилить негативные последствия  неверных стратегических решений.

Преодоление данных трудностей облегчается, если организовать деятельность по стратегическому планированию согласно определенным правилам с учетом следующих условий.

1. Необходимо  опираться на высококвалифицированный  персонал, поскольку выработка стратегических  решений требует высокопрофессиональных  кадров.

2. План реализации стратегии во времени должен обеспечивать высокие темпы работы и ритмичность. Четко определив стратегические цели, следует энергично приступать к реформам. Важен выбор темпа. Нельзя идти слишком быстро или слишком медленно. Взяв темп, необходимо выдерживать его до определенного рубежа.

3. Большое значение имеет обеспечение высокой корпоративной культуры изменений, которую можно определить правилом: последовательность плюс доверие равны экономической уверенности.

4. Существенным моментом в управлении реализацией стратегии, налаживании процесса достижения цели является мотивация персонала. Достижение высокой активности персонала и высокого качества работы^: обеспечивает реализация правила: хорошо делают то, что хорошо вознаграждается.

5. Неопределенность, в которой проводится стратегия,  порождает множество новых непредвиденных  вопросов, являющихся причиной групповых  конфликтов. Важно конструктивно  решать возникающие конфликты.  Для этого нужно придерживаться  следующей эффективной линии  поведения: когда давление со  стороны коллег или групп особых  интересов достигает крайней  степени, побольше задавать вопросов. Такое поведение обеспечивает результативность процесса осуществления стратегии перестройки предприятия.

 

Глава 2. Разработка и оптимизация антикризисной стратегии

1. Разработка антикризисной стратегии организации

Формирование  путей и проектов решения проблем  – это важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала предприятия.

На фазе диагностики основной целью является предварительная оценка и выделение  наиболее важных (приоритетных) направлений  для дополнительной, более тщательной проработки. Поэтому используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых несложных  формализованных процедурах.

Наиболее  простым способом является отнесение  каждого направления к разным по важности группам. Затем рассматривается  наиболее приоритетная группа проектов.

Рыночное  поведение как признак выделения  стратегии опирается на ряд характеристик  организации: размеры, отраслевую принадлежность, охват рынка, предполагаемые виды на прибыль, конкурентные преимущества.

Ключевыми выступают размеры организации, вид продукции и тип рынка. Главная особенность стратегии рыночного поведения мелких фирм заключается в гибкости, адаптивности, позволяющей эффективно действовать при небольшом ресурсном потенциале, но с высокопрофессиональным персоналом.

Анализ  внешних факторов с целью выявления  причин кризиса. При проведении анализа  внешней среды слишком большой  или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа: – анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение; – анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители. Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев – реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользовался появившейся возможностью). Однако будут сущее топать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, – и в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая  внешнюю среду, менеджеры концентрируют внимание на выяснении угроз и возможностей, которые таит в себе внешняя среда. Довольно популярным при этом является метод SWOT – анализа, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Имея результаты этого исследования и видение того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее положение предприятия, тем более  критическому анализу должна подвергнуться  его стратегия. Кризисная ситуация па предприятии – это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того, и другого. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии. Нужно попытаться определить, во-первых, место предприятия среди конкурентов; во-вторых – границы конкуренции (размер рынка); в-третьих – группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; в-четвертых – функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей дает более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем, оценка проводится на базе количественных показателей: доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т.д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия. Как уже говорилось, самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании – это SWOT-анализ.

Сила  предприятия – это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения (совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки и т.д.).

Слабость  – это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается по сравнению с другими.

После выявления  сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия срочно должны создать базу этой стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации.

Рыночные  возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию  предприятия. Для этого оцениваются  все возможности отрасли, которые  могут обеспечить потенциальную  прибыльность предприятия, и угрозы, которые отрицательно влияют на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения  надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

Важной  частью SWOT – анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкурентов.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать:

1. Стратегические показатели деятельности предприятия

1) доля  на рынке;

2) объем  продаж:

– уменьшается;

– увеличивается;

3) размер  прибыли;

4) доходность  акций;

5) другое.

2. Внутренние сильные стороны и слабые стороны, внешние угрозы и возможности

3. Конкурентные переменные

1) качество / характеристики товара;

2) репутация / имидж;

3) производственные  возможности;

4) технологические  навыки;

5) сбытовая  сеть;

6) маркетинг;

7) финансовое  положение;

8) издержки  по сравнению с конкурентами;

9) другое.

4. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами

5. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, нельзя приступить к  разработке антикризисных мероприятий, которая предусматривает либо внесение в стратегию предприятия небольших  изменений, либо полный пересмотр стратегии  и разработку новой.

Второй  этап стратегического антикризисного планирования – корректировка миссии и системы целей предприятия.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического  анализа, и решить, сможет ли предприятие  в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать: