Особенности управления на неплатежеспособном предприятии

Выкуп долговых обязательств с дисконтом - одна из наиболее желательных  мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому  и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп.

Выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТХП, а не те, срок платежа или  взыскания по которым относительно удален во времени; сумма, которую можно  потратить на выкуп долгов, зависит  от уровня ТХП, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной  деятельности;

Конвертация долгов в уставный капитал - крайне болезненный шаг. Она  может быть осуществлена как путем  расширения уставного фонда (при  отсутствии формальных ограничений), так  и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами.

Форвардные контракты  на поставку продукции предприятия  по фиксированной цене могут стать  еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован  в данной продукции, ему можно  предложить засчитать долг предприятия  перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При  этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости  продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Программы антикризисного управления должна состоять из трех этапов:

• устранение неплатежеспособности;
• восстановление финансовой устойчивости;
• обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

В рамках первого этапа  должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации "лишних" активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки  зрения обычного управления способом, т.е. не взирая на возможные потери как  уже полученных и материализованных  в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

На следующим этапом должно произойти максимально быстрое  и радикальное снижение неэффективных  расходов, причем также учитывая невзирая на условности "нормального" управления. Так, например, если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее.

Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия  путем продажи "лишних" активов  предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий, для  закрепления достигнутого эффекта  на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного  потока от основной деятельности предприятия  и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.

Для проведения маркетинговых  мероприятий антикризисный управляющий  должен исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие  тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследования и составляется комплекс мер антикризисного маркетинга.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во Михайлова, 1999.
2. Грязновой А.Г. Антикризисный менеджмент. М.,1999
3. Иванов В.Н., Выскребцев В.А. "Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской деятельности" - М.: "Макцентр.Издательство", 1999
4. Уткин Э.А. Антикризисное управление. – М.: Тендем, ЭКМОС, 2000.
5. Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://referat.ru/