Методология антикризисного управления организацией

       Антикризисное управление составом своих типичных проблем отражает то обстоятельство, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими его характеристиками.[7]

       Методика  антикризисного управления – это серия действий и управленческих шагов, направленных на предотвращение, управление и борьбу с кризисами. Охарактеризуем ее основные элементы.[13]

1. Выявление и оценка уязвимых сторон организации и возможного ущерба от каждой из них. Практически каждому кризису предшествуют определенные симптомы или сигналы опасности. Успешное ведение дел в организации предполагает отслеживание таких симптомов и осуществление предупреждающих действий, что снижает вероятность перетекания кризиса в более тяжелую форму. Снижение количества уязвимых сторон организации. Эффективный бизнес означает уверенность, что слабые стороны компании не оказывают существенного (т.е. препятствующего достижению организационных целей) негативного влияния на ее деятельность. Жесткие, трудные решения должны приниматься незамедлительно, а не откладываться «на завтра».
2. Разработка плана выхода из потенциального кризиса. Успешная компания всегда исходит из того, что любой бизнес неизбежно столкнется с кризисом, и рассчитывает возможный ущерб. Кризисное планирование предполагает расчет необходимых ресурсов для разработки эффективных мер по выходу из потенциального кризиса и способствует предотвращению серьезных последствий от неуправляемого кризиса. С этой целью разрабатываются различные сценарии; чем их больше, тем лучше.
3. Осознание факта наступления кризиса и определение конкретных мер по борьбе с ним. Организация с действующей системой антикризисного управления вовремя осознает, что кризис произошел, и намечает необходимые срочные шаги по предотвращению его негативных последствий. Проблема не может быть решена, пока она не идентифицирована как проблема. Ключ к эффективному управлению кризисом состоит в том, что необходимо предпринимать быстрые, решительные действия в целях его пресечения, пока он поддается воздействию.
4. Осуществление активных коммуникаций во время кризиса. Следующим шагом по предотвращению негативных последствий кризиса является определение стратегии организации в области коммуникаций с собственным персоналом, клиентами, акционерами, СМИ и т.д. Коммуникации должны носить открытый, честный, достоверный характер. Провал в организации коммуникаций, сокрытие информации часто ведут к труднопреодолимым препятствиям на пути антикризисного управления.
5. Отслеживание и оценка проявлений кризиса, гибкость мер по борьбе с ним. Достаточно сложно оценить правильность действий, предпринимаемых во время и после кризиса. Хорошо организованный антикризисный менеджмент предполагает налаженную систему мониторинга мнений и настроений стейкхолдеров организации. Поэтому важно отслеживать изменения таких настроений, поведения основных стейкхолдеров во время и после кризиса, постоянно внося коррективы в намеченные планы.[13]
6. Изоляция подвергнувшегося кризису направления деятельности организации (бизнес-единицы) от остальных направлений, не затронутых кризисом. Успешный бизнес всегда стремится к поддержанию максимального уровня уважения, доверия и надежности со стороны собственных работников, клиентов, продавцов, политиков, государственных и муниципальных органов, СМИ и других стейкхолдеров. «Доброе имя», сформированное за долгие годы работы на рынке, позволяет компании преодолеть кризис с гораздо меньшими издержками.[13]

       Итак, методика антикризисного управления это  реализация его основных элементов  направленное на управление кризисами  и их предотвращение. Проблематика антикризисного управления на предприятии  заключается в том, что предприятия при реализации различных направленных на преодоление или предотвращение кризисов сталкивается с большим количеством различных проблем, как внешних так и внутренних. 

 
 
       1.3 Этапы антикризисного  управления организации

       Процесс антикризисного финансового управления предприятием строится по следующим основным этапам.

       1. Осуществление постоянного мониторинга  финансового состояния предприятия  с целью раннего обнаружения  симптомов финансового кризиса.  Такой мониторинг организуется  в рамках общего мониторинга финансовой деятельности предприятия как самостоятельный его блок с целью выявления ранних признаков возможного финансового кризиса.[16]

       - На первой стадии в системе  общего финансового мониторинга  устанавливается особая группа  объектов наблюдения, формирующих возможное «кризисное поле», т.е. параметров финансового состояния предприятия, нарушение которых свидетельствует о кризисном его развитии.

       - На второй стадии в разрезе  каждого из параметров «кризисного  поля» формируется система наблюдаемых показателей — «индикаторов кризисного развития». В систему таких индикаторов включаются как традиционные, так и специальные финансовые показатели, отражающие различные симптомы предкризисного финансового состояния предприятия или его финансового кризиса.

       - На третьей стадии определяется  периодичность наблюдения показателей  — «индикаторов кризисного развития».  Как правило, показатели этой  группы наблюдаются с наиболее  высокой периодичностью в общей  системе финансового мониторинга.  Более того, в периоды высокой динамики факторов внешней финансовой среды, реализующих угрозу финансового кризиса предприятия, основные из этих показателей требуют ежедневного наблюдения.

       - На четвертой стадии по результатам  мониторинга определяются размеры  отклонений фактических значений показателей — «индикаторов кризисного развития» от предусмотренных (плановых, нормативных).

       - На пятой стадии проводится  анализ отклонений показателей  по каждому из параметров «кризисного  поля». В процессе анализа устанавливается  степень отклонений, вызвавшие их причины, а также возможное влияние таких отклонений на конечные результаты финансовой деятельности.

       - На шестой стадии по результатам  мониторинга осуществляется предварительная  диагностика характера развития  финансовой деятельности предприятия и его финансового состояния. В процессе такой диагностики констатируется «нормальное», «предкризисное» или «кризисное» финансовое состояние предприятия.[15]

       2. Разработка системы профилактических  мероприятий по предотвращению  финансового кризиса при диагностировании предкризисного финансового состояния предприятия. Антикризисное финансовое управление предприятием на этом этапе характеризуемое как «управление по слабым сигналам», носит преимущественно превентивную направленность.[16]

       - На первой стадии оценивается возможность предотвращения финансового кризиса в условиях предстоящей динамики факторов внешней и внутренней финансовой среды предприятия.

       - На второй стадии в зависимости  от результатов такой оценки  дифференцируются направления действий  — их направленность на предотвращение финансового кризиса или на смягчение условий его будущего протекания (если в силу активного воздействия факторов внешней финансовой среды предотвратить финансовый кризис не представляется возможным).

       - На третьей стадии разрабатывается система превентивных антикризисных мероприятий, направленных на нейтрализацию угрозы финансового кризиса. Основными из таких мероприятий являются: сокращение объема финансовых операций на наиболее рискованных направлениях финансовой деятельности предприятия; повышение уровня внутреннего и внешнего страхования финансовых рисков, связанных с факторами, генерирующими угрозу финансового кризиса; реализация части излишних или неиспользуемых активов предприятия с целью увеличения резервов финансовых ресурсов; конверсия в денежную форму дебиторской задолженности и эквивалентов денежных средств.

       - На четвертой стадии по результатам  реализации превентивных антикризисных  мероприятий определяется их  эффективность (по уровню достижения  поставленных целей) и при необходимости принимаются дополнительные меры.[15]

       3. Идентификация параметров финансового  кризиса при диагностировании  его наступления. Такая идентификация  осуществляется на основе классификации  финансовых кризисов предприятия  по результатам мониторинга показателей — «индикаторов кризисного развития».[16]

       - На первой стадии идентифицируется  масштаб охвата финансовой деятельности  предприятия финансовым кризисом, т.е. определяется, носит ли он  системный или структурный характер. Если финансовый кризис идентифицирован как структурный, то определяется его преимущественная структурная форма.

       - На второй стадии идентифицируется  степень воздействия финансового  кризиса на финансовую деятельность, т.е. выявляется, носит ли он  легкий, глубокий или катастрофический характер. Каждая из этих форм финансового кризиса в процессе идентификации может получать более дифференцированную оценку.

       - На третьей стадии с учетом  ранее проведенных оценок прогнозируется  возможный период протекания  финансового кризиса предприятия.

       4. Исследование факторов, обусловивших  возникновение финансового кризиса  предприятия и генерирующих угрозу  его дальнейшего углубления.[16] Такое исследование последовательно осуществляется следующим образом:

       - На первой стадии идентифицируются  отдельные факторы финансового кризиса. В процессе такой идентификации вся их совокупность подразделяется на внешние и внутренние факторы.

       - На второй стадии исследуется  степень влияния отдельных факторов  на формы и масштабы финансового  кризиса предприятия в разрезе отдельных параметров «кризисного поля».

       - На третьей стадии прогнозируется  развитие факторов финансового  кризиса и их совокупное негативное  влияние на развитие финансовой  деятельности предприятия.[15]

       5. Оценка потенциальных финансовых  возможностей предприятия по преодолению финансового кризиса. Такая оценка во многом определяет направленность антикризисных мероприятий и интенсивность использования стабилизационных механизмов.[16]

       - На первой стадии оценивается  объем чистого денежного потока  предприятия, генерируемого в кризисных условиях его функционирования, и степень его достаточности для преодоления финансового кризиса.

       - На второй стадии оценивается  состояние страховых резервов  финансовых ресурсов предприятия  и их адекватности масштабам  угроз, генерируемых финансовым кризисом.

       - На третьей стадии определяются  возможные направления экономии  финансовых ресурсов предприятия  в период протекания финансового  кризиса (экономия текущих затрат, связанных с осуществлением операционной  деятельности; экономия инвестиционных ресурсов за счет приостановления реализации отдельных реальных инвестиционных проектов и т.п.).

       - На четвертой стадии определяются  возможные альтернативные внешние  источники формирования финансовых  ресурсов, необходимые для функционирования  предприятия в кризисных условиях и его вывода из состояния финансового кризиса.

       - На пятой стадии оценивается  качественное состояние финансового  потенциала предприятия с позиций  возможного преодоления финансового  кризиса — уровень квалификации  финансовых менеджеров, их способность к быстрому реагированию на изменения факторов внешней финансовой среды, эффективность организационной структуры финансового управления и т.п.[15]

       6. Выбор направлений механизмов  финансовой стабилизации предприятия,  адекватных масштабам его кризисного финансового состояния. Выбор таких механизмов призван стабилизировать финансовое состояние предприятия путем соответствующих преобразований важнейших параметров его финансовой структуры — структуры капитала, структуры активов, структуры денежных потоков, структуры источников формирования финансовых ресурсов, структуры инвестиционного портфеля и т.п.[16]

       7. Разработка и реализация комплексной  программы вывода предприятия  из финансового кризиса. Такая  комплексная программа разрабатывается  обычно в форме двух альтернативных документов — комплексного плана мероприятий по выводу предприятия из состояния финансового кризиса или инвестиционного проекта финансовой санации предприятия.[16]

       Комплексный план мероприятий по выводу предприятия  из состояния финансового кризиса разрабатывается в тех случаях, когда предусматривается использование преимущественно внутренних механизмов финансовой стабилизации в рамках объема финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников. Этот план содержит следующие основные разделы:

       - перечень антикризисных мероприятий;

       - объем финансовых ресурсов, выделяемых  для их реализации;

       - сроки реализации отдельных антикризисных  мероприятий;

       - лица, ответственные за реализацию  отдельных антикризисных мероприятий;

       - ожидаемые результаты финансовой стабилизации.

       После разработки и утверждения комплексной  программы вывода предприятия из финансового кризиса предприятие  приступает к ее реализации.[15]