Лекции по "Антикризисное управление"

Даже пройдя этот цикл вопросов несколько раз, не просто прийти к выводу, что полученные результаты являются итоговыми и  бесспорными.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Методы реагирования на изменение внешней среды.

Внешняя среда  для любого производства постоянно  изменяется, заставляя предприятие  отзываться на эти изменения.

Методы реагирования могут быть различными:

- реактивный  стиль, когда реакция на изменения  внешней среды начинается после  начала этих изменений. Этот  метод называется «пожарным»;

- метод диверсификации, создания новых направлений производства  и сфер деятельности, что снижает  коммерческий риск;

- улучшение  структуры управления, повышение  его гибкости. Гибкие структуры  легче реагируют на изменения  внешней среды. 

Чтобы вовремя  реагировать на все, что изменяется во внешней среде, предприятие должно собирать стратегическую информацию о  внешней среде, используя для  этого всевозможные источники: государственные  органы и торговая палата, покупатели и поставщики, банки, аудиторские, рекламные  службы, а также сотрудники самого предприятия.

Для оценки конкурентоспособности  применяется стратегический анализ издержек, позволяющий определить те виды деятельности предприятия, в которых  уступает конкурентам, и в которых  оно опережает их. Анализ проводится в несколько этапов:

- внутрифирменные  цепочки ценности – состав  затрат по основным направлениям  деятельности самого предприятия  и фирм-конкурентов;

- отраслевые  цепочки ценности – к внутрифирменным  затратам добавляются отраслевые  – поставщиков и дистрибьюторов;

- сравнение  фирмы с ведущими конкурентами  по основным направлениям деятельности;

- меры по  поднятию конкурентоспособности. 

В результате проведения анализа выявляются эффективные  пути уменьшения издержек и определяются виды деятельности, где уменьшение издержек необходимо.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. Цели и этапы проведения портфельного анализа.

 

В настоящее время одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического менеджмента является портфельный анализ.

Цель портфельного анализа  – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы  бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.

Строятся и  анализируются портфельные матрицы и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Портфель предприятия, или корпоративный  портфель, - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных  подразделенийпринадлежащих одному и  тому же владельцу. Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную  деятельность с целью вложения средств  в наиболее прибыльные или перспективные  ее направления и сокращения/прекращения  инвестиций в неэффективные проекты.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы  помочь менеджерам понять бизнес, создать  ясную картину формирования затрат и прибылей на предприятии.

Портфельный анализ предназначен для  решения следующих проблем:

• согласование бизнес - стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия
• распределение кадровых и финансовых  ресурсов между хозяйственными    подразделениями;
• анализ портфельного баланса;
• установление исполнительных  задач;
• проведение реструктуризации  предприятия  (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия  по изменению управленческой  структуры  предприятия,   расширению  или сокращению бизнеса).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8. Матричная техника анализа.

Матрица образуется по двум признакам с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат экономического пространства, которые выражают количественные или качественные характеристики соответствующих рыночных параметров. Матрицы, как правило, имеют двойное название: по содержанию и по фамилии разработчика

МАТРИЦА БОСТОНСКОЙ КОНСУЛЬТАТИВНОЙ ГРУППЫ

В основе матрицы БКГ лежат  два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным  приоритетным стратегическим целям  и финансовым потребностям:

«Проблемы» (быстрый  рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

«Звезды» (быстрый  рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

«Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания  их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая».

«Собаки» (медленный  рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют  возможностей роста. Сохранение таких  товаров связано со значительными  финансовыми расходами при небольших  шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

Среди достоинств матрицы  БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту.

МАТРИЦА МАК – КИНСЕЙ

Матрица Мак-Кинсей — многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. В отличие от матрицы БКГ она использует иные факторы, а также позволяет позиционировать организацию на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции.

Матрица Мак-Кинсей имеет размерность 3х3. По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли рынка) и относительные конкурентные преимущества организации на рынке.

Конкурентные  преимущества представляют собой совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние  технологии, имидж, качество руководства  и персонала.

Главный недостаток данной матрицы заключается в том, что  она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру бизнес-портфеля.

Одним из больших преимуществ  матрицы Мак-Кинсей является ее гибкость.

 

 

9. Виды и стратегии диверсификации.

Диверсифика́ция — расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства.

Виды диверсификации. Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной.

Вертикальная интеграция. Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Стратегия интеграции  оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:полная интеграция производственной деятельности;

частичная интеграция, в этом случае часть необходимых  комплектующих закупается у других предприятий;

квазиинтеграция – создание стратегических альянсов между предприятиями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.

Горизонтальная интеграция. Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Несвязанная диверсификация. Данный  вид диверсификации охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Диверсификация оправдана, если возможности для роста предприятия в рамках производственной цепочки ограничены, позиции конкурентов очень сильны, а рынок базовой продукции находится в стадии спада. При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности.

Различают центрированную и конгломеративную диверсификацию:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в существующем бизнесе
• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10. Сущность и основные элементы стратегического плана.

Стратегический  план — план, разрабатывающийся на уровне компании или подразделени с целью определения миссии компании, главных ориентиров для долговременного роста компании, создания основы для разработки номенклатуры товаров компании и распределения ресурсов между подразделениями компании.

Стратегическое  планирование – процесс проектирования вероятного или логического будущего и предполагаемых будущих состояний. Это процесс познания того, как достичь своих целей, как использовать знания, чтобы направить логическое будущее к более желаемому, и затем построить эти действия, Он представляет людям возможность укрепить свою уверенность в том, что они знают, какие состояния системы желательны и с каким приоритетами.

Первый  элемент  любого  плана  – начальное состояние. Начальное состояние людей – обычно это их положение в настоящее время: люди управляют определенными ресурсами, которые позволяют им достигать некоторого другого состояния. Следует учесть все ресурсы и ограничения для обеспечения эффективности планирования.

Вторым элементом  является цель. При условии, что остальные  два элемента учтены правильно, этот элемент становится просто мишенью. Цели могут быть неясно определены или установлены для недостижимого  состояния (не реальны). Не следует ставить  цель без точных знаний о силах  и влияниях, которые действуют  и формируют эту цель. Цель должна быть хорошо поставлена, достижима, а  также пересмотрена и изменена в  соответствии с требованиями обстоятельств.

Третьим  элементом   плана  являются процессы. Этот  элемент  – сам  план , так как по существу в нем содержится описание метода, с помощью которого происходит переход от начального состояния к цели. Два первых элемента можно в основном рассмотреть теоретически; третий элемент, напротив, более конкретен. Он должен содержать: факторы, действующие на цель; внутренние и внешние силы, действующие на эти факторы; цели операции; логическую последовательность шагов и вероятные состояния, пригодные для принятия решений, которые нужны для управления процессом. Факторы могут быть экологическими, экономическими, культурными, социальными, политическими и технологическими. Эти факторы могут в той или иной степени контролироваться лицами, принимающими решения. Для учета этих факторов необходимо пользоваться любой доступной информацией.

.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11. Стратегия компании, разработка корпоративной стратегии.