Кризис и система планирования на предприятии

Однако  при более внимательном анализе  обнаруживается, что у разных компаний разные приоритеты в планировании. Для одних критически важно выживание  компании, для других - поведение  макроэкономических факторов. Для третьих  почти ничего не изменилось.

На основании  опыта экспертов-практиков выделены 3 подхода к планированию в условиях кризиса:

1. от «прожиточного минимума»
2. от сценариев развития внешней среды
3. от целевых показателей

Конечно, на практике вариантов намного больше. Обычно в тех или иных пропорциях сочетаются все три подхода. Но важно  ясно понимать, какой из подходов для  компании является основным, а какие  – дополнительными.

Подход  «от прожиточного минимума» активно  используется компаниями из наиболее пострадавших от кризиса отраслей или  компаниями из относительно благополучных  отраслей, вошедших в кризис со значительной долговой нагрузкой.

Обычно  при данном подходе ключевой задачей  является поддержание ликвидности  компании. Однако на практике используются и другие показатели. Для «выживаемости» предприятий главной задачей  является минимально необходимая контрактация, обеспечивающая загрузку предприятия как минимум на уровне 50%, даже ценой ухудшения условий оплаты изготавливаемой продукции.

Подход  «от сценариев развития внешней  среды» критически значим для компаний, бизнес которых существенно зависит  от динамики макроэкономических показателей  и решений властей. Прежде всего, это относится к импортерам и  экспортерам, компаниям-монополистам. В зависимости от сочетания значимых факторов внешней среды финансово-экономические результаты могут различаться в разы. Влияние же на них внутренних факторов обычно менее значимо.

В отличие  от предыдущего подхода, ключевыми  показателями, от которых отталкиваются  при планировании, становятся такие  показатели как курс доллара, цена на нефть и т.д. Подход «от целевых показателей» характерен для компаний, влияние кризиса на бизнес которых пока что незначительно. Как правило, при планировании отталкиваются от тех же показателей, что и в докризисный период.

Различия  между тремя описанными подходами  хорошо проявляются в том, как  компании подходят к балансированию ликвидности и прибыльности в  своих планах. Для первого подхода  это «обеспечение ликвидности при  минимально допустимом уровне прибыльности», для третьего подхода – «обеспечение заданного уровня прибыльности при  допустимом уровне ликвидности».

Наиболее  сложной особенностью планирования в условиях кризиса является высокая  степень неопределенности будущего.

Можно выделить ряд правил, как сделать кризисный план более реалистичным.

1. Расчет, исходя из пессимистичного прогноза. Если компания будет готова к худшему варианту развития событий, то с лучшим она наверняка справится.

2. Использование экспертных оценок сотрудников. метод экспертных оценок одним из основных для преодоления проблемы неопределенности, хотя и замечает, что в компании он недостаточно формализован.

3. Опора  на знания и опыт службы  продаж. При этом важно реально  оценивать уровень понимания  компанией своего рынка. 

4. Оперативное реагирование на изменения. Возможно также создание в компании специальной группы из числа менеджеров, которая будет мониторить основные отраслевые и макроэкономические показатели и транслировать результаты для быстрого реагирования. Ключевым моментом в оперативном планировании является групповая работа топ-менеджеров по согласованию платежей и поступлений. 
 

Безусловно, ключевым инструментом планирования в  условиях высокой неопределенности является сценарное планирование.

Умение  написать крепко сбитый сценарий сейчас в цене. И финансовые директора  активно осваивают это ремесло.

В каждой компании свои особенности разработки сценариев. Однако общий подход чаще всего схожий. Существует 5 основных этапов сценарного планирования в компании:

1. Определение  ключевых факторов внешней среды,  влияющих на компанию.

Очень важно подходить индивидуально  к вопросу выделения влияющих факторов для каждой конкретной компании. Не стоит увлекаться чрезмерным анализом и прогнозированием внешних макроэкономических факторов, которые, с одной стороны, могут быть не столь уж значимыми  для компании, а с другой стороны, часто не могут быть точно спрогнозированы  даже специализированными экспертными  структурами.

Количество  реально влияющих факторов может  быть небольшим.

2. Формулирование  сценариев на качественном уровне.

При сценарном  прогнозировании очень важно  сформулировать качественно разные варианты развития событий. Часто компании ограничиваются составлением пессимистичных, реалистичных и оптимистичных сценариев, что неправильно, т.к. по сути является математическими вариациями одного и того же сценария. Кроме этого  составить адекватные количественные прогнозы часто слишком сложно, тогда  как определить основные возможные  тенденции и направления развития более реалистично.

Характерной особенностью текущего кризиса является преимущественно пессимистичные прогнозы бизнеса. Часто это оправдано. Однако мы регулярно сталкиваемся с ситуацией, когда позитивные возможности и  небанальные антикризисные идеи даже не пытаются искать.

3. Оцифровка  сценариев – прогноз развития  факторов и прогноз развития  рынков.

Укрупненная оцифровка сценариев нужна, т.к. позволяет  перейти к разработке планов компании, которые всегда в “цифре”.

4. Определение  рисков и возможностей для  компании в каждом сценарии.

На этом этапе закладываются основные предпосылки  для формулирования ответных мер.

5. Выявление  критических событий и определение  контрольных точек развития сценариев.

На этом этапе определяются показатели двух видов:

1) События  внешней среды, наступление которых  будет являться индикатором смены  сценариев. 

2) Показатели, по которым регулярно отслеживается  развитие сценариев. 

Экономический кризис в компании означает тяжёлое  финансовое положение, которое характеризуется  неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платёжеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и других. Таких показателей  существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности компании: размер валовой  прибыли и уровень рентабельности. Как правило, первым признаком кризисного состояния в компании является отрицательный  финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера  прибыли по периодам (если убытки не были запланированы как необходимый  этап в развитии бизнеса). 
Управление сложными системами является антикризисным на всех этапах функционирования и развития, а умение предвидеть, распознать приближающийся кризис, который тоже нельзя рассматривать как статичное состояние, должно определять эффективность управленческих решений. Таким образом, антикризисное управление можно определить как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, его профилактику, предупреждение и преодоление. Антикризисное управление это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации. В этом определении объединены две составляющие антикризисного управления: предотвращение ещё не наступившего кризиса и преодоление уже наступившего кризиса. 
Концептуальная установка антикризисного управления организациями выражается в следующих основных положениях: -   кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; - кризисы в определённой степени можно ускорять, предварять и отодвигать; -  к кризисам можно и необходимо готовиться; - кризисы можно смягчать, кризисные процессы в определённой степени управляемы, управление процессами выхода из кризиса способно ускорить эти процессы и минимизировать их негативные последствия. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что антикризисное планирование деятельности предприятия является неотъемлемой и очень важной составляющей всего процесса антикризисного управления. С помощью применения антикризисного планирования предприятие может не только управлять кризисными процессами, но и смягчать их, а так же способствовать скорейшему выходу из них. Необходимо обратить внимание на особенности и специфику антикризисного планирования в системе планирования деятельности предприятия. Антикризисное планирование – новое для России направление планирования, которое осуществляется как одна из функций антикризисного управления. 
В отличие от внутрифирменного планирования, осуществляемого в рамках «финансового здорового» предприятия, антикризисное планирование проходит в разных фазах кризиса предприятия (нерентабельность, убыточность, неплатежеспособность) и в рамках различных доарбитражных (досудебная санация) и арбитражных процедур (наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство). Есть и другие специфические отличия, на которых необходимо остановится: это особенности системы и механизма антикризисного планирования.

Система планов имеет форму (структуру) и  содержание. В содержательном аспекте  система антикризисного планирования, в отличие от системы внутрифирменного планирования, имеет типовую цель (не миссию) – «финансовое оздоровление предприятия», для достижения которой  необходимо решить три типовые задачи:

1)  устранение неплатежеспособности;

2)  восстановление финансовой устойчивости;

3)  расчет с кредиторами.

Эти точные ориентиры (цель и задачи) определяют специфику антикризисного планирования:

1. Четкость, конкретность и целенаправленность содержания всей системы планов. 
2. Совпадение стратегической и тактической концепции (в том числе и по срокам реализации).

3. Акцентирование внимания на финансовых, реструктурных и маркетинговых мероприятиях.

4. Включение новых «шагов» или элементов в процесс планирования таких, как «реструктуризация долгов», «расчет с кредиторами», «программа реализации Плана финансового оздоровления предприятия».

5. Повышение удельного веса плана финансового оздоровления предприятия среди других планов.

6. Усложнение переплетения и иерархии видов планов: «Плана финансового оздоровления предприятия», «Плана внешнего управления», «Бизнес-планов».

7. Взаимосвязь и подчиненность видов планов процедурам реорганизации или ликвидации предприятия-должника.

8. Применение  экстремальных методов реализации  планов, а значит, и планирование экстремальных мероприятий.

 Структурно-содержательные  особенности системы антикризисного  планирования определяются, с одной  стороны, внутренними и внешними  условиями, в которых находится  предприятие-должник, с другой  – принципами, на которых строится процесс антикризисного планирования. 
Специфика условий, в которых проходит антикризисное планирование:

1. Сжатость  сроков планирования (примерно один  месяц, за исключением особых  обстоятельств).

2. Недостаточность внутренних, особенно финансовых ресурсов.

3. Негативное  влияние внешних, особенно рыночных, факторов на весь процесс антикризисного  планирования, в том числе постоянное  ухудшение состояния предприятия  на разных этапах процесса  планирования и реализации планов. Положение предприятия можно  сравнить с человеком, попавшим  в болото, который с каждой  минутой погружается туда все  глубже, а, следовательно, изменяются  все параметры его внешнего  и внутреннего самочувствия.

4. Отсюда  необходимость постоянного отслеживания  изменений внутренней и внешней  среды, внесение корректив в  оперативное планирование и реализацию  антикризисных мероприятий. 
5. Особая роль контроля на всех этапах планирования: изнутри – арбитражным управляющим; извне – кредиторами.

6. Неблагоприятный  социально-психологический климат  на предприятии, возможность фальсификации  исходных данных и (или) саботаж  планируемых мероприятий. 

7. Учет  особенностей фазы кризиса предприятия-должника  и его прогнозных моделей. 

8. Влияние изменений в Законах и Кодексах РФ на процедуры антикризисного управления и антикризисного планирования

Система антикризисных планов, а также  процесс планирования базируется на определенных принципах, а именно:

- единство  целей и задач планирования  на всех иерархических уровнях:  РФ, субъекты РФ, предприятия; - точное  следование каждой букве ФЗ  «О несостоятельности (банкротстве)»  от 26.10.2002 г. № 127 Ф-З; 

- системный,  процессный, ситуативный подход  к планированию антикризисных  мероприятий и их реализации;

-  принцип оптимальности и экономической эффективности;

- принцип  приоритетности (ранжирование целей  и задач по их важности);

-  принцип вариантности (разработка альтернатив, их сравнение, оценка и выбор оптимального варианта);

- принцип  социальной ответственности (перед  коллективом предприятия и обществом)  Специфика антикризисного планирования  заключается в экстремальности  внешних и внутренних условий  функционирования организации-должника, диктующих иные принципы планирования, которые необходимо учитывать:  риск – менеджеру в системе  планов, в процессе и процедурах  антикризисного планирования.

 Процесс  антикризисного планирования на  предприятии можно разделить  на две стадии: 1) разработка антикризисной  стратегии деятельности фирмы  (антикризисное стратегическое планирование);

2)  определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). 
Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства, и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины. “Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установления неудовлетворительной структуры баланса”, утвержденные распоряжением Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) при Госкомимуществе России от 12.08.94 № 31Р содержат рекомендации по разработке именно оперативных планов финансового оздоровления, оставляя в стороне то обстоятельство, что стратегическое и оперативное планирование связаны друг с другом, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Именно стратегическое планирование позволяет устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости внешней среды функционирования фирмы, сосредоточить внимание на главных задачах выхода из кризиса с минимальными потерями. В процессе антикризисного стратегического планирования разрабатываются стратегии выхода организации из экономического кризиса. 
Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Оно имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Осуществление запланированных оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса, не связанных со стратегическими целями, может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений. Процесс антикризисного стратегического планирования, первого этапа стратегического управления, начинается с определения текущей миссии организации. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности фирмы при различных воздействиях на нее со стороны внешней среды и определенных характеристиках ее внутренней природы и организации.