Конкретные преимущества предприятия в условиях рынка

3. “Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или

группы сегментов в  отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий  сегмент рынка. Стратегия фокусирования  может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим  специальные требования сегмента рынка  тем способом, который позволяет  назначать высокую цену.”¹³ Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми и остальными сегментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическим потребностям данною сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте. В случае выбора этой стратегии главной задачей является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом.

Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также подразумевать лидерство по затратам или индивидуализацию продукта (услуги).

Стратегии достижения конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий, к которым  можно отнести также и стратегии  поведения в конкурентной среде. Каждая из этих стратегий базируется на необходимости достижения определенного  конкурентного преимущества.

Отметим, что конкурентные преимущества на современных фирмах не всегда касаются технологии производства, очень часто они перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса.

Анализ конкурентной обстановки и определение конкурентного  положения организации предполагают определение сложности и динамизма  конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.(см. Приложение 1) Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов  сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию  затрат конкурентов.¹⁴

 

1.3 Стратегии достижения конкурентного преимущества по Ф.Котлеру

Ф. Котлер предлагает свою классификацию  конкурентных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (фирме):

1.Стратегия “лидера”. Фирма - “лидер” рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

-расширение первичного  спроса, направленное на обнаружение  новых потребителей товара, расширение  сферы его использования, увеличение  разового применения товара, что  обычно целесообразно применять  на начальных стадиях жизненного  цикла товара, оборонительная стратегия, наиболее опасных конкурентов;

-наступательная стратегия,  чаще всего состоящая в повышении  рентабельности за счет максимально  широкого использования эффекта  опыта. Однако, как показывает  практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее  повышение доли рынка становится  невыгодным;

-стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей  доли рынка, чтобы избежать  обвинений в монополизме.

2.Стратегия “бросающего  вызов”. Фирма, не занимающая  доминирующей позиции, может атаковать  лидера, т.е. бросить ему вызов.  Цель данной стратегии - занять  место лидера. При этом ключевым  становится решение двух важнейших  задач: выбор плацдарма для  проведения атаки на лидера  и оценка возможностей его  реакции и защиты.¹⁵

3.Стратегия “следующего  за лидером”. “Следующий за лидером” - это конкурент с небольшой  долей рынка, который выбирает  адаптивное поведение, согласовывая  свои решения с решениями, принятыми  конкурентами. Такая стратегия наиболее  характерна для предприятий малого  бизнеса, поэтому рассмотрим подробнее  возможные стратегические альтернативы, обеспечивающие малым предприятиям  наиболее приемлемый уровень прибыльности:

-Творческая сегментация  рынка. Небольшая фирма должна  сфокусироваться лишь на некоторых  сегментах рынка, на которых  она может лучше осуществить  свою компетентность или имеет  большую маневренность, чтобы  избежать столкновения с ведущими  конкурентами.

-Эффективно использовать  НИОКР. Поскольку малые предприятия  не могут состязаться с крупными  фирмами в области фундаментальных  исследований, постольку они должны  ориентировать НИОКР на улучшение  технологий с целью снижения  издержек.

-Оставаться малыми. Успешно  действующие малые предприятия  концентрируют свое внимание  на прибыли, а не на увеличении  продаж или доле рынка, причем  они стремятся к специализации,  а не к диверсификации.

-Сильный руководитель. Влияние  руководителя в таких фирмах  выходит за рамки формулирования  стратегии и доведения ее до  сотрудников, охватывая также  и управление текущей деятельностью  фирмы.

4.Стратегия специалиста,  “Специалист” ориентируется преимущественно  только на один или несколько  сегментов рынка, т. е. его  интересует больше качественная  сторона доли рынка.

Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется  со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то, что фирма - «специалист» определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного товара (в широком смысле) в целом она одновременно должна реализовать стратегию «следующего за лидером».

 

1.4 Формирование конкурентных преимуществ на предприятие

Ключевыми областями формирования конкурентных преимуществ предприятий  в настоящее время становятся: инновации, качество продукта(услуги) и управление поведением потребителей.

Следует отметить, что помимо акцентов на повышении эффективности, качества, развитии инфраструктуры, капитализации  экономики, освоения рынков сбыта (и  прочих, связанных с экономическими показателями характеристик), все большее  количество современных специалистов связывают понятия «конкурентоспособность»  и «конкурентное преимущество»  с такими понятиями как «отличие», «уникальность», «своеобразность» и  «индивидуальность», описывающими целый  комплекс отличительных особенностей, за счет чего достигается как известность  того или иного бренда, так и  достижение конкурентных преимуществ  по способам достижения целей. Это обусловлено  тем, что способность субъекта конкурировать  и побеждать в конкурентной борьбе, которая проявляется в его  конкурентных отличиях, дает данному  субъекту наилучшие возможности  в сохранении существующих и привлечении  новых покупателей и завоевании новых рынков сбыта.

Отсюда в экономической  сфере под конкурентоспособностью понимают, прежде всего, обладание уникальными  свойствами, создающими преимущества для субъекта конкурентной борьбы. Современные формы конкуренции (как экономического противоборства) изобилуют многообразием способов достижения конкурентных преимуществ, отражая ставшее «классическим» представление о маркетинге как о форме необъявленной войны, и представляющее процесс достижения успеха как битву за победу в сражении, где «цель оправдывает средства». Всем вступающим на этот путь нужна только победа, поскольку речь идет об экономической жизни или смерти рыночных субъектов и чем шире масштабы конкуренции, тем выше цена, которую платит побежденный за свое поражение. Выбор способов достижения победы любой ценой приводит к тому, что бизнес становится все более жестким и криминализованным, однако наличие механизмов урегулирования рыночных отношений (юридических, экономических, политических и др.), призванных повышать их культуру и согласовывать интересы противоборствующих сторон, заставляет искать более цивилизационные решения, формируя новые требования к научно-методическому обеспечению и тем самым способствуя эволюции понятия «конкурентоспособность».

В современных условиях, характеризующихся усилением борьбы мировых экономик за захват позиций  по наиболее перспективным направлениям научно-технологического прогресса, достижение конкурентных преимуществ на фоне значительного отставания экономики России и уровня благосостояния населения от развивающих стран, требует особых, принципиально и качественно других подходов, чем тех, что изложены в классической науке.

Отсюда наиболее острой является задача достижения на 100% гарантированной победы, а такую уверенность можно получить не столько за счет реализации четкого стратегического плана в перспективных направлениях, сколько за счет исследования тех направлений и областей знаний и технологий, которых пока еще не существует, но в будущем они могут стать реальными преимуществами.

Для разработки конкурентных ниш и определения наиболее перспективных (эталонных) направлений развития нужна  интеллектуальная технология.

Известно, что конкурентоспособность  может достигаться не только путем  улучшения своих собственных  характеристик, но и путем использования  различного рода мер по блокированию развития конкурентов, причем соблазн  использования наряду с конструктивными  методами конкурентной борьбы и методов  деструктивного характера нередко  побеждает. И как отдельные компании, так и отдельные страны вынуждены  считаться с этим обстоятельством  в своей практике конкурентной борьбы, и степень выстраиваемой ими защиты от подобных мер также в значительной мере определяет уровень их конкурентоспособности, которая в такой постановке проблемы становится деятельностью по обеспечению экономической безопасности (фирмы или страны).

В конкурентных преимуществах  сегодня становится все больше стратегической компоненты, и, следовательно, все сложнее  становится оценивать конкурентоспособность  субъектов, сопоставлять и сравнивать их конкурентные преимущества на основе старых показателей.

Из ряда закономерностей, присущих процессу формирования конкурентоспособности, можно выделить следующие:

1) Достижение наивысшей  конкурентоспособности экономического  субъекта по производству и  реализации конкурентоспособного  объекта (товара или услуги) возможно  только при оптимальном уровне  реализации потенциальной конкурентоспособности,  обусловленном той или иной  степенью воздействия внешних  факторов.

2) Процесс формирования  потенциальной конкурентоспособности  отечественных товаропроизводителей  и ее реализации подвержен  влиянию со стороны не только  тенденций общего характера, адекватных  многим странам мира, но прежде  всего, находится в прямой зависимости  от комплекса политических, экономических,  социальных и других факторов.

3) Конкурентоспособность  предприятия с позиций современной  теории рассматривается как категория,  формирующаяся из двух групп  факторов:

- из способности фирмы  к быстрому повышению операционной  эффективности (росту эффективности  использования труда персонала  фирмы, особенно ее научных  кадров, имеющегося в ее распоряжении  оборудования, денежных средств  и других ресурсов), - из способности выработки и реализации уникальной стратегической концепции своего развития, которая одновременно создает труднопреодолимые или вообще непреодолимые барьеры для потенциальных конкурентов, т.е. выстраивания своеобразных барьеров безопасности. Причем данная группа факторов становится всё более доминирующей, что в будущем может явиться источником серьезных проблем для эффективного развития экономики в целом.

На основе понимания этих ключевых особенностей можно сформулировать следующие требования к разработке механизмов повышения конкурентоспособности:

1) Конкурентоспособная стратегия  должна формироваться на основе  анализа текущей конкурентной  ситуации, прогнозирования ее последствий  и, самое главное – определения  конкурентоспособных ниш по тем  направлениям, где конкуренция отсутствует,  либо проявлена наиболее слабо; 

2) Технология достижения  состояния конкурентоспособности  должна базироваться на стратегию  с четко определенными целями  и включать комплекс взаимосвязанных  мер и распределенных во времени  действий;

3) При формировании рекомендаций  по совершенствованию существующего  механизма стимулирования конкурентоспособности  особое внимание необходимо уделить  экономическим тенденциям, присущим  развитию мировой системы хозяйствования.¹⁶

Следовательно разработка, формирование и реализация стратегии  конкурентных преимуществ очень  трудоёмкий процесс, который требует  затрат всех ресурсов предприятия. Детальный анализ и предложения по совершенствованию конкурентных преимуществ парикмахерской «Мария», рассматривается в следующей главе.

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2 . АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ (НА ПРИМЕРЕ ПАРИКМАХЕРСКОЙ «МАРИЯ»)

2.1. Анализ рыночной  ситуации

В Москве рынок «индустрии красоты» сформировался и продолжает увеличиваться количественно. Буквально  на каждом углу открываются новые  салоны красоты, студии загара, парикмахерские и фитнес-центры. Складывается мнение, существующие темпы роста чрезмерны. Это связано с тем, что новые участники рынка, зачастую, вкладывают средства в «индустрию красоты» не ради получения прибыли или развития данной отрасли, а потому, что открыть свой салон - это сегодня модно. В то же время спрос на данные услуги не удовлетворен. Однако мы можем зайти в десяток салонов и увидеть, что клиентов там гораздо меньше, чем работников. Значительная доля рынка приходится на парикмахерские.