Бенчмаркинг как концепция в антикризисном управлении

· Стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий партеров.

 

 

 

 

1.3. Основные этапы бенчмаркинга

 

Факторы успеха, влияющие на процессы бенчмаркинга, классифицируются следующим образом.

«Жесткие» (объективные) факторы – предполагают нахождение четких рамок проекта; подробное и детальное планирование времени; контроль за соблюдением требований системы качества; учет существующих и потенциальных бюджетных ограничений[3].

«Мягкие» (субъективные) факторы – благоприятствующий сотрудничеству климат; бодрый, оптимистичный настрой коллектива, ориентирование сотрудников на достижение результата; осознание важности качества на всех уровнях организации производства; заинтересованность; креативный подход к способам управления и решения проблем; соблюдение этики предпринимательства (анализ превосходства не должен превратиться в промышленный шпионаж)[8].

Эта концепция является своеобразным шаблоном, маленькой «шпаргалкой», в некотором роде даже алгоритмом для сбора информации, которая  необходима предприятию, чтобы постоянно  изменять производительность и качество в сторону повышения и опережать  конкурентов. Анализ превосходства  наглядно показывает проблемные места, недостатки старой структуры предпринимательства  и определяет направление, ориентирует, куда следует расти, развиваться дальше и каких вершин можно достичь (лучшие результаты других предприятий).

Анализ превосходства рассматривает  внутренние функции, принципы осуществления  деятельности и опыт предприятий  для:

1) определения лучших результатов;

2) анализа работы своей организации;

3) выявления недостатков в функционировании;

4) устранения слабых мест;

5) создания мотивации у сотрудников к постоянному улучшению (качества и производительности труда, уровня образования, квалификации и т. п.).

Чтобы какое-либо предприятие стало  успешным и сохраняло длительное время свое место в окружении  множества достойных противников  и при усилении конкурентной борьбы, подразделения фирмы должны сами постоянно находиться в условиях конкуренции, чтобы был стимул для  повышения производительности труда[9]. Это позволит обеспечить постоянную выживаемость организации на фоне создания покупательской полезности, которая будет выше затрат на ее производство.

Таким образом, появляется возможность  определить, проанализировать и укрепить слабые места на своей фирме. Такой  метод определения уровня своего предприятия по сравнению с конкурентами довольно прост и мобилен, поскольку  позволяет применять себя практически  ко всему: начиная с базовых покупателей (как, например, товарооборот на одного работника) и до удовлетворенности  покупателя.

Анализ превосходства, широко применяемый  в бенчмаркинге, прежде всего направлен на повышение оперативной и стратегической производительности организации в целом, а в конечном счете приводит к ориентированию культуры предпринимательской деятельности на такие полезные установки, как способность и желание к обучению у персонала, постоянное повышение потенциала и достижений начальства и руководящих кадров, что в принципе и служит толчком для процесса развития.

Анализ всегда ориентирован на удовлетворение покупателя. Кроме того, он помогает найти грань между стабильностью  и обновлением, поскольку «слишком хорошо тоже плохо». При использовании  анализа превосходства многие предприятия  улучшают свою позицию по отношению  к конкурентам, в некоторой мере снижают затраты, повышают степень  удовлетворенности покупателей  своей продукцией, а в целом  происходят увеличение эффективности, определение с последующей ликвидацией  слабых мест процессов организации  деятельности, разработка новых планов, направлений, идей, улучшение организационной  структуры.

Предприятие и его сотрудники самостоятельно осуществляют выбор объектов исследования. Анализ производства чаще всего применяется  к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т. д.

Если говорить о стратегических вопросах, то уделять внимание прежде всего необходимо факторам, которые  особенно сильно влияют на реализацию конкурентных преимуществ[4]. На практике обычно определяют критерии измерения, наиболее полно описывающие эти факторы, далее выявляют компании, имеющие наилучшие результаты в этой сфере. После этого находят те методы, которые ведут к наилучшим результатам.

 

                                                               Рис.2.

С аналитической точки зрения выделяют три важнейших типа анализа:

1) внутренний анализ превосходства подразумевает сравнение показателей внутри самой организации (между отделами, филиалами или товарными группами);

2) внешний анализ превосходства обращает внимание на похожие виды деятельности в различных сферах (деятельность конкурентов на различных рынках);

3) функциональный анализ превосходства сравнивает сходные функции или процессы в различных отраслях. Суть заключается в поиске наилучших результатов везде, где они только могут быть. Решение конкретной организации о выборе одного из этих трех типов зависит в конечном итоге от реальной ситуации[6].

Немного вникнув в суть бенчмаркинга, необходимо обратить внимание на основные принципы бенчмаркинга:

1) взаимность. Бенчмаркинг – деятельность, которая невозможна без опоры на взаимные отношения, согласие и обмен данными, что обеспечивает «выигрышную» базу для участвующих сторон. Следует учитывать, что взаимность отнюдь не обязывает к полному, слепому доверию (все-таки конкуренты). В самом начале всегда согласовывают пределы диапазона информации, форму обмена данными, характер проведения исследования. В бенчмаркинговой кооперации каждый партнер должен быть уверен в поведении других, только тогда всеми может быть достигнут хороший результат. Все должно быть заранее установлено и согласовано, не вызывать иных толкований;

2) аналогия. Оперативные процессы партнеров должны быть похожи. Любой процесс может исследоваться с пользой для дела, а результаты – легко переводиться или интерпретироваться применительно к своей фирме[2]. Схожесть процессов и четкое определение параметров отбора партнеров по бенчмаркингу существенно влияют на успех деятельности;

3) измерение. Бенчмаркинг в некотором роде представляет собой сравнение характеристик, исследованных, измеренных, проанализированных в нескольких других организациях; целью таких процессов является установление причин существующих отличий в показателях эффективности, а также способов их улучшения. Здесь важно определить ключевые характеристики процесса, что поможет их улучшить на основе изучения процесса;

4) достоверность. Бенчмаркинг обязан проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса. Интуиция – тоже хорошее чувство, но важнее все-таки обоснованность.

                                                              Рис.3.

Процесс бенчмаркинга принято разделять на шесть фаз.

1. Выявление объекта анализа превосходства. В этой фазе устанавливаются те моменты работы организации, которые можно и нужно исследовать при помощи анализа производства. Это дает возможность критически отнестись к своему предприятию (как в целом, так и к его отдельным составным частям) и трезво оценить обстановку, которая сложилась. Более того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения (например, с позиции восприятия покупателя)[5].

Как правило, этот инструмент наиболее часто находит применение при  анализе товаров, контроле показателей  объема продаж, факторах ориентации клиентов и т. д. Не существует практически никаких ограничений применения, кроме объективно следующих из потребностей покупателя и требований самой организации.

2. Определение партнеров по анализу превосходства. Обосновав цели, следует активно искать самые лучшие предприятия. Потенциальные партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и подходить для максимально простой сопоставимости с собственной фирмой[10]. Этот процесс подразумевает следующие этапы:

1) беглый обзор (от англ. to skim – «бегло прочитывать, пробежать глазами»). Предполагается поверхностный обзор доступных источников информации, а также компонуются и структурируются уже полученные данные;

2) приведение в порядок (от англ. to trim – «отделывать, шлифовать, приводить в порядок»). Предполагаются поиск и принятие во внимание дальнейшей информации, подробно описываются и анализируются имеющиеся к этому моменту сведения;

3) выбор лучших (от англ. to cream – «снимать сливки»). На этой стадии процесса определяют подходящих партнеров.

В качестве источников информации наиболее часто используются:

1) отчеты о деятельности и финансовых показателях организаций;

2) специализированные журналы, книги, базы данных;

3) государственный перечень предприятий;

4) личные деловые связи и контакты (официальные и неофициальные);

5) специализированные консалтинговые компании;

6) связанные непосредственно с работой и деятельностью фирмы конференции, семинары, ярмарки;

7) вступления в союзы, исследовательские учреждения и т. д.;

8) привлечение новых специалистов;

9) маркетинговые клубы;

10) участие в наблюдательных советах.

3. Сбор информации. Эта фаза подразумевает как сбор дополнительно необходимых данных, представляющих особую ценность, так и рассмотрение содержания труда, процессов или факторов, которые связаны с продуктивностью[7].

Сбор информации обычно еще решает и такие подзадачи, как:

1) определение и объяснение (концепция опросных листов);

2) анализ данных собственного предприятия (сильные и слабые стороны);

3) отслеживание аналогичных показателей эффективности у партнера по анализу превосходства;

4) использование дополнительных источников;

5) структурирование и документальное оформление информации;

6) многоступенчатая, но не затянутая во времени проверка имеющейся в наличии информации.

4. Анализ информации. Этот этап требует в значительной степени развитых творческих и аналитических способностей участников изучения процессов анализа превосходства. Анализировать в данном случае значит не только находить сходства и различия, но и определять причинно-следственные связи[9].

Кроме того, надо постараться снизить  воздействие факторов, которые могут  снизить качество, усложнить сравнение  и исказить результаты. Здесь в  силу вступает такая схема:

1) упорядочение и сопоставление полученной информации;

2) контроль качества информационных ресурсов на всех стадиях (сбор, анализ и т. п.);

3) наблюдение за факторами, негативно влияющими на качество сравнения и результаты;

4) определение недостатков в ходе работы и технологических процессов по сравнению с другими, более успешными методами; нахождение лежащих в основе причин, которые объясняют наличие недостатков.

5. Целенаправленное и рациональное использование полученных сведений. Пятая стадия подразумевает не только внедрение разработанных возможностей оптимизации всех процессов, но и дальнейшее развитие организации во всех направлениях, чтобы противостоять конкурентам и негативному влиянию внешней среды[4].

Таким образом, бенчмаркинг не побуждает копировать или воровать новинки и достижения лучших компаний, а является стимулированием всех процессов. Положительный, успешный опыт других компаний должен стать стимулом для дальнейшего прогрессивного инновационного развития собственной фирмы и ее организационной структуры. Выявленный потенциал, использование которого может привести к существенному улучшению, обязательно нужно реализовывать посредством обоснованных планомерных конкретных мероприятий. При этом может возникнуть некоторое несоответствие между полученными данными и обычным, принятым и устоявшимся планированием. Как следствие появляется необходимость коренной переориентации, которую на практике непросто осуществить[6].

Однако целенаправленное инновационное  внедрение, возникающее после длительных размышлений о последствиях анализа  превосходства, приводит к:

1) выявлению путей и направлений улучшения, определения потенциала и возможностей;

2) взаимоувязке со стандартным планом работ предприятия;

3) разработке плана осуществления необходимых изменений;

4) внедрению нового плана в жизнь.

Практическое использование результатов  имеет огромное значение для дальнейшего  инновационного развития.