Антикризисное управление предприятием

6. Недостаточный уровень подготовки и отсутствие опыта работы в рыночных условиях у высших менеджеров предприятий, отсутствие эффективной организационной системы управления, ориентированной на самостоятельное функционирование подразделений предприятия в конкурентных условиях. Сложившаяся в 80-е гг. на предприятиях командная, централизованная линейно-функциональная структура управления часто не позволяет оперативно реагировать на изменяющиеся условия на рынках продаж, правильно оценивать ситуацию и быстро принимать адекватные управленческие решения по изменению качества, дизайна и поиску каналов продвижения товаров на рынки.

7. Большое число предприятий, у которых основные средства имеют очень высокую степень физического и морального износа. Такое состояние активов наряду с большими затратами на их содержание приводит к высокому уровню издержек производства, снижению рентабельности и росту числа неплатежеспособных предприятий.

 

Политика государства

 

Фискальная  политика государства. Маневрирование налогами и правительственными расходами в целях воздействия на экономику называется фискальной или бюджетно-налоговой политикой государства.

Сокращение  расходов правительства уменьшает совокупный спрос, что в условиях рынка ведет к падению производства, доходов и занятости.

Рост правительственных  расходов вызывает обратную реакцию: совокупный спрос растет, производство расширяется, доходы увеличиваются, безработица сокращается.

Что касается налогов, то направленность их воздействия  на величину национального производства и дохода прямо противоположна воздействию  государственных расходов.

Снижение налогов увеличивает располагаемый доход и потребление, являющееся элементом совокупного спроса.

При этом надо иметь ввиду, что абсолютное изменение потребления  зависит от предельной склонности к потреблению (МРС).

Мультипликатор  правительственных расходов (МRg) характеризует отношение прироста ВНП к приросту правительственных расходов и равен величине, обратной к предельной склонности к сбережению:

МRg = 1/МРS

МРS = 1 – МРС

Налоговый мультипликатор (МRт) слабее мультипликатора правительственных расходов, так как он зависит от соотношения, в котором предельный доход распадается на потребности к потреблению предельной склонности к сбережению:

МRт = МРС/МРS

Итак, фискальная политика предусматривает равное увеличение расходов и правительственных налогов, приводит к эффекту сбалансированного бюджета, суть которого состоит в том, что одинаковое по величине изменение государственных расходов и налогов приводит к изменению ВНП на туже величину.

ВНП (∆Т) = - ∆  Т х МRт,

где ∆ Т - изъятие налогов;

МRт – налоговый мультипликатор.

ВНП (∆G) = + ∆ G х МRg,

где ∆ G – изменение правительственных расходов;

МRт – налоговый мультипликатор.

Денежно-кредитная (монетарная) политика государства. Тесная взаимосвязь денежных и товарных рынков создает возможность проведения целенаправленной денежно-кредитной (монетарной) политики, в ходе которой государство, изменяя предложение денег, может воздействовать на объем национального производства, цены и занятость.

Монетарная политика — это действия правительства, влияющие на количество денег в обращении, т. е. на денежное предложение. Ключевое звено монетарной политики — деятельность Центрального банка — организатора и контролера денежного обращения.

Основой монетарной политики являются следующие положения: — в краткосрочном периоде рост денежной массы приводит к росту реального ВНП;

 — в долгосрочном  периоде рост денежной массы  влечет за собой рост цен,  не оказывая влияния на объем  ВНП. 

Таким образом, государство  формирует основу для развития взаимодействия между правительством и рынком, защищая  и охраняя права собственности, создавая правовые регулирующие системы, содействуя предпринимательской деятельности граждан.

Таким образом, государственное  регулирование кризисных ситуаций осуществляется в виде :

— нормативно-законодательной деятельности. Основополагающим документом является Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ). Его нормы в соответствии с п. 1 ст. 76 Конституции Российской Федерации имеют "прямое действие на всей территории Российской Федерации".

Основным документом в этой связи является также Федеральный закон от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве) предприятий" (далее Закон о банкротстве).

— финансового регулирования: это управление совокупностью денежных средств, находящихся в распоряжении предприятия или государства, а также источниками доходов, статьями расходов, порядком их формирования и использования.

В стране финансовые ресурсы  аккумулируются бюджетной системой, которая обеспечивает их перераспределение  в соответствии с принятыми критериями и условиями.

Бюджетная политика определяется радом специфических факторов, и  прежде всего экономическим и  финансовым кризисом:

— производства: государственное  регулирование в этой области  сводится к активной промышленной политике, основу которой составляют следующие принципы:

а) обеспечение учета  интересов всех участников ее осуществления;

 б) социально-экономическая направленность;

в) сочетание мер государственного регулирования и рыночных механизмов;

г) адресный характер мероприятий;

д) система договорных отношений и конкурсная основа для  ее участников;

е) широкое использование  аренды, лизинга и инвестиционных конкурсов продажи государственной  собственности;

ж) развитие и содействие всеобщей мотивации спроса на рынках труда, капитала, товаров и услуг, технологии и других.

— перераспределения  дохода: в целях осуществления  стратегии социальной политики государство  должно регулировать систему рыночных отношений, что позволит решать проблемы, связанные с несостоятельностью рынка и организовать процесс перераспределения доходов. Как следует из изложенного, государственное регулирование призвано стимулировать позитивные социально-экономические процессы, ограничивать и парализовывать возможные антисоциальные последствия действий стихийно-рыночных сил, страховать общество от них.

 

2. Модель менеджера антикризисного управления

Менеджер по АКУ —  это тип личности, который определяется специальной подготовкой (содержание и структура знаний), условиями работы (предкризисное состояние, кризисная ситуация, посткризисная ситуация — этап ликвидации последствий кризиса), особенностями системы управления (цели, стимулы, организация, контроль) и индивидуальными качествами человека. Наиболее полное описание специалиста по АКУ дает его модель. Остановимся на каждой из ее составляющих подробнее. 
Структура знаний представляет собой знания и умения, которыми должен обладать специалист по АКУ. Но это не просто перечень знаний, а определенное их соотношение и взаимосвязь. Они должны обеспечить менеджеру по АКУ свободу ориентации в разнообразных проблемах организационно-технологического и социально-экономического развития организации, экономическое мышление и широту взглядов, хозяйственную расчетливость, навыки аналитической оценки ситуации, предприимчивость и организованность, изобретательство и творчество в делах, инициативность. 
Специальность 062000 «Антикризисное управление» уникальна сплавом предметных областей. «Три кита», составляющие ее основу, — менеджмент, право, финансы и бухгалтерский учет. 
Квалификационные требования к специалистам, претендующим на получение аттестата антикризисного управляющего (см. Положение об аттестации специалистов по антикризисному управлению от 
13 сентября 1994 г. № 57-р), предписывают ему знания в следующих областях: 
право в объеме, «необходимом для работы по антикризисному управлению»; 
основы оценки бизнеса и оценки недвижимости; 
основы теории маркетинга; 
основы менеджмента, финансового учета, аудита и планирования; 
основные правила работы с ценными бумагами, банковским и биржевым законодательством. 
Помимо вышеуказанных, профессиональные знания специалиста по АКУ должны базироваться на таких курсах, как основы реструктуризации собственности, исследование систем управления, стратегическое планирование, информационные технологии в АКУ, инвестиционный анализ, правовые основы банкротства, хозяйственное право и т. д. Это ядро специальной подготовки, но далеко не полный перечень знаний, которые лежат в основе его деятельности. К ряду общепрофессиональных дисциплин можно добавить статистику, теорию вероятностей, математическое моделирование. 
Каждый этап работы антикризисного управляющего требует специфических методов, навыков, приемов труда и соответственно определенных умений, которыми должен обладать менеджер. Способности менеджера по АКУ, его «умения» можно классифицировать по следующим основным группам. 
Первая группа. Умения, необходимые для реализации функций антикризисного управления (приблизительно 50 %): 
умение реализовать управленческий цикл, направленный на достижение поставленной цели, умение ставить перспективные цели и задачи, рационально планировать работу, оперативно управлять в изменяющихся условиях, четко доводить задания до подчиненных в ясной и понятной форме, организовывать контроль; 
умение реализовать основные формы работы: оперативные совещания, служебную переписку, вести телефонные и другие переговоры; 
умение координировать деятельность управляемой системы: 
распределять функции, задачи, полномочия и обязанности; 
умения делегировать полномочия, функции, власть; 
умение активизировать работу сотрудников: стимулировать, мотивировать, воодушевлять; 
умение организовать свою личную работу: планировать время, соблюдать режим, не поддаваться текучке. 
Реализация данной группы умений подразумевает наличие следующих индивидуальных качеств в личности антикризисного управляющего: демократичность, целеустремленность, быстрота принятия решений (один способен выбрать оптимальное из пяти вариантов, другой — из 20), компетентность, организованность, ответственность, требовательность, коммуникабельность, энергичность, перспективность (предусмотрительность), информированность. 
Вторая группа. Умения, связанные с реализацией педагогической функции. Она имеет немаловажное значение на фоне основной деятельности менеджера по АКУ. 
Для эффективной реализации данной функции антикризисный менеджер должен обладать высоким уровнем собственных профессиональных и морально-этических качеств,-владеть основами социальной психологии и конфликтологии. 
Важным требованием и условием эффективной реализации решений является наличие авторитета и престижа у руководителя вообще, а у менеджера по АКУ в особенности. Эти характеристики определяются не личностными чертами, а общественным отношением к нему. Авторитет и престиж можно иметь только у других людей (сотрудников, подчиненных, менеджеров высшего уровня). Они выступают функцией общественной ситуации. К примеру, менеджер может обладать набором личных качеств для высокого авторитета и в то же время иметь весьма низкий фактический авторитет у сотрудников и подчиненных, если последние имеют те же черты на таком же или более высоком уровне. 
Авторитет и престиж могут снизиться не только по причине ошибок, некорректного поведения или допущенного снижения личностных качеств менеджера, но и в случае, когда повысилась квалификация подчиненных или темпы ее роста обгоняют темпы роста его уровня квалификации. 
Определим: 
авторитет есть мера того, насколько подчиненные (сотрудники) считаются с мнением руководителя, его советами, указаниями, распоряжениями, стремятся исполнить его приказы. 
престиж — это мера признания способностей, превосходства знаний, заслуг, успехов руководителя и уровень влияния этих факторов на исполнительность подчиненных. 
Итак, высокие авторитет и престиж становятся инструментами эффективного управления. Авторитет обеспечивает менеджеру по АКУ дополнительные возможности воздействия на подчиненных в достижении экстренных задач. Престиж также выступает рычагом воздействия, особенно в интеллектуальных и творческих коллективах. 
Индивидуальные качества по данной группе в основном относятся к моральным: корректность, выдержанность, культурность, внимательность к собеседнику и его проблемам, порядочность, человечность, тактичность, справедливость, доброжелательность, интеллигентность и др. 
Третья группа умений связана с коммуникативной функцией. Коммуникационная сеть имеет два контура — личностный и информационный. Потребность оптимизации коммуникационной сети, необходимость построения ее с точки зрения экономичности и качества требуют от антикризисного менеджера умения общаться с людьми, налаживать контакты с сотрудниками, партнерами, представителями внешних организаций и государственных структур. К этой группе относятся умения слушать собеседника, входить в его положение и интересы, владеть письменной и устной речью, контролировать собственные эмоции. К индивидуальным качествам, способствующим реализации этой функции с учетом вышеперечисленных, можно добавить: обаятельность, жизнерадостность, сдержанность, воспитанность и т. д. 
Профессиональные умения можно сгруппировать и по фазам жизненного цикла организации. Так, на этапе латентного течения кризиса важны такие профессиональные качества, как: 
умение сформулировать проблему, понять ее содержание, изучить «вглубь»; 
сформировать комплекс идей для оперативного решения проблемы; 
3) организовать исследовательскую программу: рабочий план, расписание, бюджет; 
обосновать концепции надежности и законности; 
предусмотреть различные пути проведения контроля; 
интерпретировать отсутствие адекватного ответа. 
Эти умения невозможно реализовать, не обладая способностью исследовательского, инновационного видения проблемы. 
Следующей важной составляющей модели менеджера является психология личности. Ее определяют три характеристики: тип личности, темперамент и уровень интеллекта. 
По типу личности возможны два варианта: экстраверт (направлен на внешний мир) и интроверт (направлен на внутренний мир). Экстраверт — общителен, легко принимает все новое, но часто бросает начатое, не закончив. Представители данного типа личности склонны к резкой смене мотивов и стимулов деятельности, зависимы от мнения окружающих, обладают альтруистическими наклонностями. Интроверт — замкнут, в поступках руководствуется вйутренними 
соображениями, поэтому для окружающих зачастую выглядит «белой вороной». У него хорошо развита интуиция: способен точно просчитать ситуацию, поэтому его решения перспективны. Абсолютные экстра- и интроверты встречаются редко. Тем не менее в личности антикризисного менеджера в большей степени должны присутствовать черты интроверта. 
По темпераменту существуют четыре основных типа: 
сангвиник — спокойный, уравновешенный, подвижный, адекватная самооценка, трудолюбив. Слабая черта — неумение быстро перестраиваться в новых условиях; 
флегматик — эмоционально устойчив, темп мышления замедлен, самооценка занижена, инертен, для вхождения в новую среду требуется период адаптации; 
холерик — эмоционально неустойчив, отличается подвижной мимикой, ускоренным темпом мышления, высоко коммуникабелен, активен. Познавательные процессы (внимание, восприятие, память) чрезвычайно подвижны. Самооценка завышена; 
меланхолик — эмоционально чувствителен, неустойчив, отличается высокой степенью тревожности, в изменяющихся условиях подвержен стрессам. Хорошо адаптируется к социальным ситуациям. Мышление замедленное. Уровень притязаний, как правило, ниже реальных возможностей. 
В действительности преобладают смешанные типы темпераментов. Поэтому оценка личности по данной характеристике может быть условной: говорят о склонности к тому или иному типу темперамента или о преобладании черт. Очевидно, что человек с выраженными меланхолическими чертами вряд ли сможет эффективно управлять кризисной ситуацией. 
Уровень интеллекта имеет три отметки: низкий, средний и высокий. Очевидно, что решение проблем комплексного характера, «сквозных», а также возникающих на стыке нескольких областей знаний, предполагает наличие высокого уровня интеллекта у антикризисного управляющего. 
Антикризисный управляющий является лицом, персонифицирующим функции управления. Помимо классических основу его деятельности составляют следующие функции. 
1. Стратегическая — заключается в постановке им на основе анализа ситуации и прогнозов целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления плана. 
2. Административная — контроль и оценка результатов, осуществление коррекции деятельности, координация ее по срокам, времени, ресурсам, установление системы мер поощрений и наказаний. 
Экспертно-инновационная — требует от антикризисного управляющего постоянного, целенаправленного знакомства с новшествами в различных сферах экономики, их квалифицированной оценки и селекции, создания условий для безотлагательного внедрения в практику. 
Воспитательная — предполагает создание в коллективе благо приятного морально-психологического климата, поддержание традиций, предотвращение и разрешение возникающих конфликтов, формирование стандартов поведения. 
Лидирующая — в этой функции антикризисный управляющий выступает инициатором и интегратором деятельности, следящим, чтобы интересы подчиненных и сотрудников не противоречили целям организации. От него зависят общий настрой в работе и сохранение внутреннего единства группы.

 

Заключение

Можно сделать вывод, что не существует такого специального рецепта, согласно которому любое предприятие может вывести себя из состояния кризиса, из тяжелой финансово-экономической ситуации. Следует также рассмотреть основные принципы, на которых основывается система антикризисного управления. Так, к основным принципам можно отнести раннюю диагностику кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия, срочность реагирования на различные кризисные явления, адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому благополучию, а также полную реализацию внутреннего потенциала для выхода из кризиса.

Что касается первого  принципа, то он действительно является одним из важных, ведь избежать кризиса  или хотя бы встретить его в  «полном вооружении» можно при  диагностировании возможности его  появления. И диагностирование необходимо проводить именно на ранних стадиях, и это нужно для того, чтобы в борьбе с ним можно было использовать особые методы.

Важно, чтобы антикризисные  механизмы, среди которых может  быть даже и увольнение (сокращение штатов), хотя это и одна из крайних  мер, были применены как можно раньше, насколько это возможно. И чем раньше эти самые механизмы будут использованы, тем больше шансов будет у того или иного предприятия в минимальные временные сроки выйти из кризисного состояния.

Что касается борьбы предприятия с банкротством, то здесь нужно рассчитывать только на внутренние финансовые возможности.

Если же затронуть  тему причин, по которым на предприятиях может наступить кризисная обстановка, то в первую очередь нужно будет  отметить, что кризис на любом предприятии наступает тогда, когда его финансово-хозяйственные параметры не соответствуют параметрам окружающей среды. Если же углубиться в этот вопрос, то выяснится, что на это могут повлиять многочисленные и разнообразные факторы. Так, факторы можно разделить на внешние и внутренние. Первые факторы, то есть внешние, не имеют никакого отношения к деятельности предприятия, а вторые как раз и являются теми, которые зависят от этого. Внешние факторы это: социально-экономические факторы общего развития государства, различные рыночные факторы. Внутренние факторы – это управленческие, производственные и рыночные.

Все эти факторы могут  быть основными причинами возникновения  кризисной ситуации на предприятии, но все-таки самое большое влияние  на общее состояние предприятия  оказывают именно факторы управленческого  характера.

 

Список литературы

1. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: уч.-практ. Пособие / Отв.ред. Г.А.Александров – М.: Издательство БЕК, 2002. – 544с.

2. Антикризисное управление: учебник / Р.А.Иванов – М.: Высш.шк., 2003. – 429с.

3. Антикризисное управление: Учебное пособие для технических вузов/Под ред. Э.С. Минаева и В.П. Панагушина. - М.:ПРИОР, 2010.- 432с.

4. Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций. -СПб.:, 2001.- ТК Велби Проспект, 2005.- 88с.

5. Виссема Х. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация: М.: Издательство Финпресс, 2000.- 272 с.

6. Виханский О. С. Стратегическое управление. 2-е изд. М.: Гардарика, 2008.

7. Все о маркетинге: Сборник материалов для руководителей предприятий, экономической и коммерческой служб: М.: Азимут – центр.2002. 336с.

8. Дондуков А.Н., Юн Г.Б., Рябцева Н.Б. Антикризисное управление и реструктуризация предприятий в Российской Федерации. М.: Российская гильдия профессиональных антикризисных управляющих, 2001. – 780с.

9. Клавсуц И.Л. Нормативное обеспечение банкротства. Методические указания для самостоятельной работы студентов U курса факультета бизнеса дневного и заочного отделений.- Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2000.

10. Клавсуц И.Л. Разработка комплекта форм антикризисного управления предпиятием. Методические указания для самостоятельной работы студентов.

11. Кондратьев В.В., Краснова В.В. Реструктуризация управления компанией. Модуль 6. М.: Инфра-М, 2005.

12. Коротков Э.М. Концепция Менеджмента. М.: «ДеКА»,