Антикризисное управление персоналом организации

Решение этой проблемы представляет большую сложность. Но продвижение к ее решению возможно при выявлении и формулировании общих принципов управления, носящих социально-экономическую и этическую направленность, и принципов, которые могут быть использованы в процессе управления персоналом преимущественно в условиях конкретного этапа жизнедеятельности организации (предкризисное состояние, выход из кризиса).

К группе общих  принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности.

2.6. Система планирования  персонала предприятия

Основная задача планирования и подготовки персонала  предприятия, заключается в определении  оптимальной численности, состава  и структуры работающих с целью повышения производительности труда, снижения затрат на производство продукции.

Планирование  персонала в условиях кризисного предприятия включает:

1. Подсистему  планирования требований к конкретным  рабочим местам. Основной принцип  планирования при этом таков: не рабочее место создается под работника с его квалификационными и личностными характеристиками, а работник нанимается на рабочее место с заранее определенными профессиональными и личностными требованиями.

На предприятии  должен быть разработан перечень требований квалификационных, личностных по каждой специальности, по каждому уровню руководителя (бригадир, мастер, начальник цеха и т. д.).

В этом перечне  выделяют четыре группы требований:

* обязательные  квалификационные и личностные требования;

* желательные  дополнительные требования;

* нежелательные,  но терпимые требования, например  самоуверенность;

* недопустимые  качества работника, например, пьет  на рабочем месте.

2. Подсистему  планирования конкретной потребности  предприятия в специалистах, руководителях, в которую входит:

2.1. Подбор кадров  различными способами. Традиционный  способ - по знакомству: берут на  работу человека, связанного родственными  или приятельскими отношениями  с кем-то из знакомых руководителя  предприятия, то есть кто-то может поручиться за его порядочность и определенный уровень компетентности. Однако предприятие рискует заполучить "кота в мешке" и потребуется время, чтобы определить его профессионализм, кроме того, сработается ли он с коллективом - неизвестно. А вот расстаться с ним предприятию будет непросто, так как, отвергнув его, можно обидеть рекомендателя, добрые отношения с которым кризисному предприятию необходимы. Кстати, через такого специалиста возможна утечка производственных тайн сначала в кругу знакомых, а затем и дальше.

Другой способ - дать рекламное объявление, что  позволит избежать значительных расходов, но надо быть готовым к тому, что  руководителя предприятия (или начальника отдела кадров) станут одолевать звонки самых шустрых, но не самых подходящих кандидатов. Вполне может статься, что "тот самый" звонок будет тогда, когда руководитель потеряет терпение и отключит телефон.

Третий способ - обратиться к кадровым агентствам. Их услуги обойдутся кризисному предприятию  в среднем в 2-6 окладов специалиста. При этом агентству должны быть представлены перечень формальных требований к будущему специалисту: возраст, пол, образование, опыт работы, внешность, почерк, пять-шесть личностных качеств типа коммуникабельности и педантичности.

Технология  подбора специалиста кадровым агентством обычно обеспечивает 80%-ную точность подбора кандидата, тогда как подбор путем собственного собеседования руководителя в зависимости от его опыта, составляет 10-30%. Вместе с тем, заполучив специалиста через кадровое агентство, следует учитывать, что принятый работник может уповать на свое особое положение на предприятии: прошел "чистилище" в агентстве и уже только поэтому руководство предприятия не может сомневаться в его квалификации, не может так просто расстаться с ним хотя бы по причине затрат на соответствующие услуги кадрового агентства, а это "расхолаживающий" фактор. На эффективность работы агентства могут влиять и некоторые психологические факторы: ведь многие уважающие себя профессионалы не желают прибегать к услугам посредника.

Четвертый способ поиска специалистов, его активно  используют предприятия, где уровень  окладов превышает средний. Кандидаты  выбираются из числа сотрудников  профильных предприятий, и оклады предлагаются на 15-20% выше, чем они имеют (переманивание сотрудников).

2.2. Работа на  рынке трудовых ресурсов в  различных формах: отбор выпускников  вузов; отбор в центре занятости;  отбор по объявлению; переманивание  за счет предоставления более  выгодных условий оплаты труда  и других льгот.

2.3. Отбор наемного персонала: заочное знакомство с кандидатом; предварительное собеседование; тестирование, направленное на выявление личностных качеств (лояльность, порядочность и др.); окончательное собеседование; оформление договорных отношений: заключение контракта, заполнение личного дела.

2.4. Стадия первичного  развития работника: установление  испытательного срока; стажировка; окончательное освоение инструкции; психологическая совместимость  с коллективом.

3. Подсистему  развития персонала:

* дополнительное  обучение и постоянное повышение квалификации работников: курсы, семинары, второе образование, стажировка на другом предприятии;

* оценку индивидуальных  результатов трудовой деятельности  работника и соответственно должностные  перемещения. При этом дается  текущая оценка и комплексная в форме аттестации работника, по результатам которой принимается решение: продолжение работы или увольнение;

* управление  резервом на выдвижение: выдвигать  собственный персонал или приглашать  со стороны.

4. Подсистему  организации и оплаты труда:

* разработку  систем оплаты труда с учетом  стратегии ПМ предприятия и  особенностей производственной  деятельности данной группы работников;

* разработку  систем поощрений, льгот, доплат.

5. Подсистему  социально-экономической и психологической  поддержки:

* формирование  нормального психологического климата  в коллективе, что исключает убытки  от склок, дает дополнительную  прибыль предприятию;

* систему социально-экономических  льгот работнику, например, оплата  квартиры, взносы в пенсионный  фонд, индивидуальные представительские расходы и др. В США социально-экономические льготы достигают в некоторых фирмах 60% к уровню зарплаты.

Для любого по размерам предприятия трудовые ресурсы - это  важнейший ресурс среди других (материальных, финансовых). Этот ресурс необходимо эффективно использовать, что является сложной задачей, ибо человек - наиболее нестабильный объект управления по следующим причинам:

* обычно не "изучает"  сослуживцев, подчиненных, не  интересуется ими;

* имеет собственное  "особое" мнение о сослуживцах, подчиненных, часто очень субъективное;

* влияет на  человека огромное количество  разнонаправленных факторов, значимость  которых для конкретного работника  трудно вышестоящему руководителю  правильно установить, по ранее  упомянутым двум причинам.

Каждый сотрудник предприятия имеет определенную служебную информацию: производственную, коммерческую, "ноу-хау", а следовательно, руководитель к каждому должен иметь особое отношение. У начальника отдела материального обеспечения производства - одна информация, у работников службы безопасности - другая, и это надо учитывать во взаимоотношениях с подчиненными. Руководитель должен создавать по отношению к каждому "свой" климат взаимоотношений.

Значение службы управления персоналом столь велико в производственно-хозяйственной деятельности предприятия, что в странах с развитой рыночной экономикой первый заместитель руководителя непосредственно "курирует" кадровую службу или сам руководитель предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Антикризисное управление является неотъемлемой частью современного бизнеса в России, и очень важно, чтобы каждый руководитель был теоретически и практически подготовлен к кризисным ситуациям.

Использование различных форм стимулирования и  мотивации труда позволит руководству  фирмы сплотить коллектив, повысить профессиональную подготовку персонала и обеспечить хорошую возможность для стремительного развития фирмы. Оценка деятельности и управления персоналом на ИП "Солоха" показала, что в настоящее время способы мотивации труда в фирме не дают положительного эффекта. Необходимо срочно изменить и внедрить новые способы мотивации.

Успех деятельности фирмы на данном этапе во многом зависит от правильной оценки состояния  персонала и своевременных действий, направленных на усиление его сплоченности, увеличения профессионализма и патриотичности, на улучшение трудовой дисциплины, а также поощрение инициативы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы.

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом - Москва: Юнити, 2007г.

2. Закиров Ш.М., Савруков Н.Т. Менеджмент - СПб, Политехника, 2005г.

3. Кибанов А.Я.  Управление персоналом организации: учебник - Москва, Инфра-М, 2006г.

4. Коротков Э.М.  Антикризисное управление: учебник - Москва, Инфра-М, 2005г.

5. Семенов Б.Д.  Антикризисный менеджмент - Минск, ФУАинформ, 2007г.

6. Скопылатов  И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом: учебник - СПб, издательство Смольного университета, 2007г.

7. Хорошев Г.И., Савруков  Н.Т. Управление персоналом: конспект  лекций - Санкт-Петербург, Политехника, 2006г.

8. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом- Ростов-на-Дону, МарТ, 2008г.