Влияние информационных технологий на развитие реинжиниринга бизнес процессов

Для совершенствования и развития компаний в настоящее время используются разнообразные методы. Наибольшее практическое значение имеют традиционные подходы; диверсификация бизнеса, изменение прав и обязанностей, изменение системы показателей и т.д. Развитие и широкое применение вычислительной техники помогает решить проблему эффективного использования мощных концептуальных, математических и технических средств, одно из которых – реинжиниринг бизнес-процессов (РБП). По определению основоположников этого метода М. Хаммера и Д. Чампи реинжиниринг бизнес-процессов (BPR – Business Process Reengineering) – это «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия». Целью РБП является системная реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания. Таким образом, речь идет о формировании совершенно новых деловых целей с использованием последних достижений информационных технологий.

В экономически развитых странах в  практике корпоративного планирования, прогнозирования и управления достаточно активно используются интеллектуальные технологии, системы анализа и  управления рисками, системы управления базами знаний, технологии глобальных корпоративных сетей, электронный бизнес, менеджмент цепочек поставок для управления маркетингом, производством и финансовыми транзакциями в многомерных экономических системах массового обслуживания [10, c.54].

Инжиниринг – это построение предприятия на принципах инженерного  дела. Инжиниринг бизнеса – набор  приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса  в соответствии со своими целями. Необходимость  его проведения можно пояснить следующим образом. Наиболее фундаментальная движущая сила компании – потребность в улучшении финансового положения. Чтобы выжить в современных условиях любая фирма должна приспосабливаться к изменяющемуся окружению. Для этого мало выдавать указания. Здесь нужен инжиниринг бизнеса, который позволяет постоянно отслеживать изменения во внешних признаках. Компания все время должна изменяться. При этом не уступать сопернику, находить свободу действий в рамках некоторого «остова» – бизнес-процесса, ориентированного на клиента. Инжиниринг базируется на многих методиках. Эти методики включают пошаговые процедуры проектирования бизнеса, систему обозначений (язык), описывающий проектирование бизнеса, эвристики и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям. Практически инжиниринг – это новый способ мышления, ориентированный на построение компании как инженерной деятельности. Его объектами являются процессы, а не компания. Компания производит реинжиниринг не отделений и продажи, компания осуществляет реинжиниринг работы. В процессе реинжиниринга происходит фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких скачкообразных достижений в решающих современных показателях деятельности компании.

Под фундаментальным переосмыслением  понимается:

почему компания делает то, что  она делает

почему компания делает то, что  она делает таким способом

какой хочет стать компания [7, c.23].

Под радикальным перепроектированием понимается перепроектирование всего процесса (отбрасываются все существующие структуры и процедуры, и предлагается совершенно другой способ работы). Реинжиниринг – изобретение, а не улучшение существующего способа работы.

Резкое скачкообразное достижение – это повышение эффективности не на проценты – это кратность (в 2, в 3…). Проведение реинжиниринга необходимо, если необходимо резко улучшить свое положение. Реинжиниринг следует проводить:

если компания находится на гране  краха; (цены выше, чем у конкурента, клиенты уходят, качество заметно ниже);

если компания находится в затруднительном  положении;

эта компания лидеры (не испытывают трудностей и страхов) [9, c.34].

Основные показатели оценки эффективности  бизнес-процессов:

количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени

количество потребителей продукции 

количество типовых операций, которые  необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени 

стоимость издержек производства продукции

длительность выполнения типовых  операций

капиталовложения в производство продукции.

Основные понятия процессного  управления в реструктуризации предприятия. Вид деятельности предприятия соответствует  стратегическому полю бизнеса и имеет следующие отличительные признаки [1, c.45]:

характеризуется самостоятельным  решением рыночных задач путем продажи  собственных продуктов и услуг  в рамках четко сформулированных целей;

имеет ясно определенных внешних конкурентов, с которыми эта стратегическая единица конкурирует;

обладает относительной хозяйственной  самостоятельностью при реализации ключевых хозяйственных функций (разработка, производство, сбыт), несет определенную ответственность за результаты хозяйственной деятельности, имеет при необходимости собственную систему планирования, учета и контроля.

Задача реструктуризации предприятия  сводится к формированию такого портфеля видов деятельности предприятия, который бы обеспечивал его устойчивое функционирование в долговременной перспективе с постоянным развитием его потенциала.

Основой определения содержания и  структуры видов деятельности является концепция цепочки создания добавленной  стоимости (value-added chain), разработанная М. Портером. Цепочка создания добавленной стоимости включает последовательность функций структурных подразделений предприятия (центров ответственности) в том порядке, как они выполняются при создании конкретного вида потребительной стоимости (стоимостного объекта). Типичными функциями цепочки создания добавленной стоимости для любого основного вида деятельности являются функции закупки, производства, доставки, продажи продукции и оказания услуг. Управление цепочкой создания добавленной стоимости осуществляет предприятие, которое имеет статус центра прибыли. Отдельные функции цепочки создания добавленной стоимости выполняются структурными подразделениями, называемыми центрами затрат [8, c.56].

Выполнение каждой функции в рамках цепочки создания добавленной стоимости, с одной стороны, связано с формированием затрат (издержек), с другой стороны, – с добавлением дополнительных потребительских качеств к создаваемому стоимостному объекту, представляющих ценность для потребителя.

Для сокращения непроизводительных накладных  расходов многие предприятия отдают вспомогательные функции для  выполнения на сторону (аутсорсинг): складирование, транспортировка, коммунальное обслуживание и т.д. Любое звено цепочки создания добавленной стоимости может быть выделено в самостоятельный вид деятельности (центр прибыли), обслуживающий не только потребности собственного производства, но и выходящий на внешний рынок. Например, при горизонтальной интеграции видов деятельности, объединяющей производство родственных или близких видов продукции, выделяются общие научно-проектные, заготовительные, сбытовые центры, которые в принципе могут осуществлять и самостоятельную коммерческую деятельность.

При более тесной координации процессов  в бизнесе наблюдается тенденция к вертикальной интеграции функций цепочки создания добавленной стоимости, когда предприятиями приобретаются виды деятельности поставщиков, субподрядчиков, дистрибьюторов и включаются в управляемую цепочку процессов. В любом случае возникает потребность в координации выполнения функций на уровне поставщиков, производителей и потребителей, когда могут формироваться сквозные цепочки управления поставками на межорганизационном уровне [2, c.67].

В отличие от функционального подхода, с помощью которого организуется управление множеством часто непосредственно не связанных функций одного центра затрат, используемых в разных типах бизнес-процессов, в процессном подходе функции разных центров затрат исследуются с позиции совместного использования в общих бизнес-процессах. Например, склад выполняет функции поступления материальных ценностей, хранения и выдачи для последующего использования, которые при функциональном подходе рассматриваются обособленно от функций закупки и производства. В процессном подходе каждая из перечисленных функций включается в соответствующий бизнес-процесс: функция поступления материальных ценностей на склад будет последней функцией бизнес-процесса закупки, функция выдачи материальных ценностей со склада будет первой функцией, например, производственного бизнес-процесса, а функция хранения будет частью внутреннего процесса поддержания запасов на складе.

Преимущество процессного подхода  перед функциональным подходом к  управлению цепочками создания добавленной  стоимости заключается в лучшей реализации системных свойств. Если функциональный подход концентрируется на оптимизации выполнения собственно функций, то процессный подход концентрируется на оптимизации взаимодействия функций с такой точки зрения, как реализация функции одних центров затрат влияет на эффективность выполнения функций других центров затрат и соответственно на общую эффективность вида деятельности. Например, изменение в организации функции складирования может привести к существенному изменению организации функций закупки и транспортировки. Поэтому на предприятиях могут создаваться специальные процессные подразделения, например службы логистики, которые управляют выполнением взаимодействующих функций разных центров затрат.

В основе эффективности применения процессного подхода лежит решение задачи выделения бизнес-процессов, от которого зависят организация планирования и координации работ внутри цепочек создания добавленной стоимости, распределение материальных и финансовых ресурсов, в конечном счете достижение стратегических целей предприятия [4, c.78].

Идентификация (выделение) бизнес-процессов  предполагает формирование состава  функций (операций) бизнес-процессов, определяющих их границы, организационной ответственности  подразделений за выполнение функций, взаимодействия бизнес-процессов между собой (организация интерфейсов). Результаты идентификации бизнес-процессов отражаются в следующих атрибутах:

владелец (менеджер) бизнес-процесса – лицо, которое отвечает за организацию  и результаты процесса и может  изменять его структуру;

технология процесса – порядок  выполнения деятельности по преобразованию информационного и материального  потоков бизнес-процесса от входа (исходных объектов) до выхода (результата);

ресурсы процесса (внешняя среда  процесса) – информацию и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по реализации процесса, и учитывает при расчёте эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса. У любого бизнес-процесса есть поставщики, поставляющие на вход процесса исходный материал, и клиенты, которые потребляют результат выхода. Поставщики и клиенты могут быть как внешними, так и внутренними;

система показателей процесса –  показателей продукта, эффективности  бизнес-процесса; показателей удовлетворенности потребителей;

управление процессом – деятельность владельца процесса по анализу данных о ходе процесса и принятию управленческих решений;

интерфейс бизнес-процесса – набор  объектов, с помощью которых бизнес-процесс  взаимодействует с другими процессами.

Важность правильного определения  перечисленных атрибутов бизнес-процессов  связана с необходимостью выделения  зон ответственности и точек  координации для эффективного управления. Закономерность здесь следующая: чем  больше управляемых бизнес-процессов, тем больше интерфейсов и необходимость координации на межпроцессном уровне. Чем меньше бизнес-процессов, тем шире зона ответственности владельца (менеджера) процесса, который выполняет координацию выполнения функций внутри процесса [5, c.89].

Идентифицируемый бизнес-процесс  должен отвечать определенным требованиям. С точки зрения системного подхода  идентификация бизнес-процесса предполагает: во-первых, выделение его из внешней  среды, формирование состава функций (операций) определяющих его границы; во-вторых, организационную ответственность подразделений за выполнение этих функций; в-третьих, взаимодействие бизнес-процессов между собой, т.е. организацию интерфейсов.

Для определения границ бизнес-процесса обычно используется фактор однородности входа и выхода.

Так, если выходы всех взаимосвязанных  операций привязываются к одной  и той же единице (объекту) управления, например заказу, то их совокупность может  образовывать бизнес-процесс, которым  управляют как единым целым. И  в этом случае в бизнес-процессе изменяется только состояние управляемого объекта. Например, принятый заказ, обеспеченный заказ, выполненный заказ, оплаченный заказ, выданный заказ [1, c.90].

Для несложных производств один бизнес-процесс может охватывать всю цепочку создания добавленной стоимости для вида деятельности предприятия. Это идеальная ситуация.

При смене объекта управления в  цепочке создания добавленной стоимости  осуществляют выделение другого  бизнес-процесса.

Например, в материально-техническом  снабжении может осуществляться формирование объединенного консолидированного заказа на закупку материалов для множества заказов от различных видов деятельности. В этом случае выделяется интерфейс двух бизнес-процессов «закупки» и «производства» в рамках одной цепочки создания стоимостного объекта [1, c.90].

Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является системная реструктуризация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение  организационной структуры, перераспределение  и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.