Использование Информационных технологий в РБП

Руководство банка понимает, что слишком много  тратит на персонал и, чтобы стать конкурентоспособным, необходимо сократить работников на 1/3 и зарплату на 20% и более. Но сокращение нельзя проводить одним приказом по всем подразделениям. Можно сразу же лишиться лучших работников, тем более что они уходят первыми. Поэтому в ходе изменений ставится задача: уволить тех, кто тратит деньги, а не зарабатывает их. А это означает, что сотрудник, деятельность которого добавляет ценность клиенту, не может быть уволен. Банки начинают прежде всего сокращать вспомогательные подразделения, расширяя при этом корпоративный, инвестиционный и розничный блоки (создающие ценность для клиента и для банка). Лучшие же работники вспомогательных подразделений должны пополнить отделы, не попадающие под сокращение.

Работа  началась с решения Совета директоров о начале работ по реинжинирингу бизнес-процессов. В соответствии с ним были назначены ответственные менеджеры (руководители отделов) за эту работу, сформированы проектные группы из числа ведущих специалистов соответствующих отделов банка. Ответственные были назначены для бизнес-процессов, важных с точки зрения обеспечения снижения затрат, обеспечения качества данных, включающих многих участников. Реинжиниринговая команда банка (РКБ), состоящая из менеджеров банка и внешних консультантов, в ходе интервью специалистов банка составила карты процессов, задокументировала процессы, проанализировала их на предмет улучшений и выделила 3 группы процессов:

• основные бизнес-процессы банка (кредитные операции, корпоративные финансы, индивидуальные сейфы, управление счетами и др.);
• процессы сопровождения бизнеса (маркетинг, разработка новых продуктов, улучшение качества, совершенствование управления и контроля);
• вспомогательные процессы (управление персоналом, материально-техническое обеспечение, информационные технологии, учетные процессы и др.).

 

Проблемная диагностика, проведенная РКБ, показала, что в  банке имели место:

• дублирование данных и низкое качество информации;
• недостаточная прозрачность бизнес-процессов и сложность их отслеживания;
• недостаточная координация между отделами, приводящая к существенным потерям, и др.

Далее процессы были оценены  с помощью ABC-анализа с точки зрения потенциала изменений. В соответствии с этим процессы были распределены на:

1. имеющие очень большие возможности улучшения;
2. процессы со средними возможностями;
3. процессы с небольшими резервами улучшения.

РКБ провела оценку процессов  с точки зрения времени выполнения операций с использованием инструмента ТВМ — управление на основе учета затрат времени (time-based ma-agement). Например, процесс обработки запроса на кредит включал в себя операции, показанные на рис. 1.

Сначала в кредитном отделе заполнялся документ — заявка на предоставление кредита, правильность заполнения которой проверял сотрудник кредитного отдела (время обработки составляло 0,5 час, время подготовки документа — 0,8 час, время ожидания — 1,5 час).

 

 

Рис.1. Процесс обработки  в банке запроса на кредит

 

Далее заявка направлялась к сотруднику отдела проверки платежеспособности клиентов (время передачи – 0,1 час) на предмет оценки платежеспособности клиента. Здесь время обработки составляло 0,2 час, время подготовки — 0,1 час, время ожидания — 0,2 час).

Затем документы направлялись сотруднику службы безопасности (время передачи 0,1 мин.), который проверял их на предмет безопасности и ставил на контроль. Здесь время обработки составило 1,5 час, время подготовки — 0,3 час, время ожидания — 1,1 час.

После чего заключение о целесообразности выдачи кредита поступало сотруднику отдела проверки платежеспособности (время передачи 0,25 час), оформлявшего разрешение кредитного комитета. Время обработки — 0,1 час, время подготовки — 0,5 час, время ожидания — 1 час.

Фактические временные затраты по данному процессу составили:

 

Таблица 2.1

Операции	Время обработки	Время подготовки	Время ожидания	Время передачи	Общее время
Представление	0.5	0,8	1,5	0,1	2,9
Проверка платежеспособности	1,5	0,5	0,1	0,25	2.35
Оценка безопасности	1,5	0,3	1,1	0,25	3,15
Разрешение кредитного комитета	0,1	0,5	1		1,6
Итого	3,6	2,1	3,7	0,6	10

 

Анализ  процесса показал, что при его  выполнении имеют место:

• передача ответственности за прохождение документа от одних отделов другим;
• разрывы в информационных носителях и др.

Это приводило  к завышению длительности цикла  выполнения процесса и увеличению его стоимости. Мозговая атака по поиску возможных путей решения проблемы неэффективности процессов привела к выработке таких предложений, как:

• снижение стоимости работы персонала;
• значительное сокращение времени выполнения процессов, за счет перепроектирования их;
• сокращение времени принятия решений;
• строгое разграничение зон ответственности;
• стандартизация эффективных процессов;
• сокращение объема бумажной работы и др.

Для реализации этих возможностей РКБ предложила ряд мероприятий:

• упрощающих бизнес-процессы (сокращение времени передачи знаний, приоритет простых зависимостей, приоритет простых различий между вариантами процессов);
• объединяющих функций (существенное сокращение функций координации, сокращение числа перемещений заданий и передачи информации т.д.);
• уменьшающих функции контроля (установление четкой ответственности за выполняемую работу, минимизация ситуаций, требующих пересмотра действий).

Исходя  из стандарта нового процесса был  сформирован стандарт роли/операций сотрудника, который обязан осуществлять сбор и ведение первичной информации о клиенте, проверку кредитных позиций (анализ финансового состояния клиента), оценку рисков, принятие решений об инвестициях, принятие решений о размещении средств в ценных бумагах. Исходя из стандарта роли/операций были разработаны требования к сотруднику кредитного отдела: профессиональные навыки банковской работы (особенно в кредитной сфере), отличное знание статей баланса, опыт оценки кредитных рисков, хорошие знания инвестиционного менеджмента, знание компьютера. Новые параметры процесса позволили значительно увеличить долю основного технологического времени — обработки с 36% до 81%, сократить численность работников и затраты на заработную плату в данном процессе почти в 2 раза.

 

Стандарты затрат по данному процессу составили:

 

Таблица 2.2

Операции	Время обработки	Время подготовки	Время ожидания	Время передачи	Общее время
Представление	0,5	0,1	0,05	0.01	0.66
Проверка платежеспособности	1,5	0,1	0.05	0,01	1.66
Оценка безопасности и разрешение	1.5	0,1	0,05	0,05	1,7
Итого	3,5	0,3	0,15	0.07	4,02

 

Для успешного  перехода к работе в условиях нового процесса потребовалось провести соответствующую работу по информированию сотрудников и созданию мотивации к изменениям, переобучению. Реальная трансформация бизнес-процессов в организации начинается с трансформации людей. Чтобы ускорить получение результатов от реинжиниринга, крайне важно зафиксировать первые ростки повышения эффективности, поэтому в банке активно применялись: новая система вознаграждения за успехи в работе и проектах, на сайте постоянно приводились яркие примеры высоких результатов, работа лидеров подчеркивалась топ-менеджерами в их выступлениях на совещаниях.

Специфика реинжиниринга в банке заключается в том, что в такого рода организациях очень высока доля заработной платы и накладных расходов. Существующая бухгалтерская система учета разносит накладные расходы пропорционально заработной плате, что ведет к очень большим искажениям в оценке деятельности подразделений банка. В результате руководство банка не имеет точной информации об эффективности работы подразделений банка. Чтобы решить эту проблему, необходимо провести процессно-ориентированный анализ (АВС-анализ). Только он может дать более точную картину об эффективности работы персонала. Поэтому ABC-анализ позволяет четко разбить операции на:

1. операции, которые создают ценность для клиента;
2. операции, без которых организация не может обойтись;

3)лишние операции, которые  нельзя отнести ни к первой, 
ни ко второй категории.

Основные усилия уходят на ликвидацию третьей категории операций, минимизацию второй категории операций и повышение эффективности выполнения первой категории операций. После того как реинжиниринговая команда завершала свою часть работы по перепроектированию бизнес-процессов, к работе подключались специалисты по информационным технологиям, которые доводили информационные системы до стадии прототипов. После этого приступили к реальным изменениям структуры управления, начался процесс переобучения персонала. В результате (применительно к вышеприведенному примеру) обновленный процесс полностью перешел в ведение кредитного отдела, сотрудники которого последовательно выполняют операции сбора и занесения данных, проверку кредитных позиций, проверку кредитных рисков и разрешение на выдачу кредитов. В рамках системы управления кредитными портфелями было обеспечено:

1)существенное сокращение времени выполнения процес- 
са и его стоимости;

2. уменьшение расходов на оплату персонала;
3. исключение бумажного документооборота;
4. объединение ряда функций;
5. строгое разграничение зон ответственности;
6. минимизацию цикла принятия решений;

7) создание общих баз данных и ликвидацию дублирования 
информации.

В итоге реинжиниринга банка позволил выйти на заданные руководством параметры работы и существенно повысить собственную конкурентоспособность, реализовать потенциальные возможности повышения эффективности работы.

 

 

Заключение

Проведённое в данной работе исследование позволило сформулировать ряд следующих  выводов.

Деятельность любого хозяйствующего субъекта представляет собой процесс, состоящий из множества шагов, которые  совершает агентство от одного состояния  к другому, где «на входе» находится  заказ, а «на выходе» ― продукт или услуга, предоставляющие ценность для потребителя. Отдельные шаги или задачи, входящие в данный процесс, при всей их важности не имеют значения для клиента, если процесс не срабатывает, продукт не изготовлен и услуга не оказана. Бизнес-процесс интегрирует узкоспециализированные производственные и управленческие операции и задачи в единый процесс, результатом которого должен быть не отчет вышестоящему управленческому звену, а вполне определенная конкретно значимая полезность для клиента. Переориентация внутрифирменных ценностей с пооперационных результатов на конечный интегрирующий бизнес-процесс ― исходный и обязательный момент реинжиниринга.

В результате несколько операций объединяются в один бизнес-процесс. Это приводит к вертикальному сжатию управленческой пирамиды, минимизирует необходимость многочисленных согласований и связанных с ними потерь времени, а, с другой стороны, способствует сокращению объемов проверок и контроля, снижению накладных расходов.

В итоге реинжиниринга банка позволил выйти на заданные руководством параметры работы и существенно повысить собственную конкурентоспособность, реализовать потенциальные возможности повышения эффективности работы.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Данько Т.  Реинжиниринг бизнес-процессов М: ЭКСМО, 2005.

2. Тельнов Ю. Реинжиниринг бизнес-процессов. М: Финансы и статистика, 2005.

3. Технология реинжиниринга бизнеса. / Мишурова И.В., Кутелев П.В. - МарТ, 2003.
4. Реинжиниринг производства Учебное пособие. / Оголева Л.Н. п, Р - КноРус, 2005.
5. Щенников С.Ю. Реинжиниринг бизнес-процессов. Экспертное моделирование, управление и оценка. М: Ось-89, 2004.
6. Хаммер Майкл, Чампи Джеймс. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе (Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution), 2006.
7. Робсон Майк, Уллах Филип Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов/Пер. с англ. под ред. НД. Эриашвили. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.
8. Железко Б., Ермакова Т., Володько Л. Реинжиниринг бизнес – процессов, 2006.
9. Сгибнев А. В. Информационные технологии и реинжиниринг бизнес-процессов в российских условиях, М.: КомКнига, 2005.
10. Уткин Э. А. Бизнес – реинжиниринг. М: Экмос, 1998.