Управление реализацией кадрового решения

На сколько услуга была качественно произведена можно  узнать простым обзвоном. Одним из показателей будет процент заменяемости = количество людей, устроенных за месяц / количество людей, не выдержавших  испытательного срока, потом по каждому сотруднику вычисляется процент. По  этому показателю мы можем судить о том, как сотрудник выполняет свои обязанности – сколько было вакансий, сколько вакансий закрыл рекрутер.

Реализация целей и задач  управления персоналом в агентстве  осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал. Поэтому необходимо особое внимание уделять подбору персонала. Основным путем поиска хороших специалистов для агентства является рекрутинговый отдел «Бизнес-Право». Ведь он занимается не только подбором специалистов для предприятий и организаций, которые обращаются за помощью в консалтинговое агентство, но и может подыскать специалиста для себя, если это требуется.

Также в «Бизнес-Право» возможно продвижение  по служебной лестнице. Например, в  отделе бухгалтерии бухгалтера могут  повышаться до старших бухгалтеров. Каждый год все работники агентства проходят переаттестацию, по результатам которой возможно повышение по должности. Так, если у бухгалтеров нет замечаний и нареканий со стороны непосредственного начальника, а также, если они хорошо справляются со своей работой, то они могут повысить до старших бухгалтеров.

Проанализировав организационную  структуру агентства можно сделать  вывод о том, логическое соотношение  уровней управления и функциональных областей построено рационально  и соответствует требованиям  организационной формы хозяйствования ООО.

 

 

2.3. Анализ трудового потенциала работников

 

Структура персонала  организации, показывающая соотношение  абсолютное и в % рабочих, руководителей, специалистов и служащих (Таблица 2.2.).

Таблица 2.2

Структура персонала  организации

Средняя списочная численность персонала в динамике лет	Численность персонала
	Всего	В том числе по категориям
		Руководители		Специалисты		Служащие		Рабочие
	Чел.	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
2007 год	27	2	7,4	22	81,5	3	11,1	-	-
2008 год	27	2	7,4	22	81,5	3	11,1	-	-
2009 год	28	2	7,14	22	78,5	4	14,3	-	-

 

Проанализировав данную таблицу можно прийти к выводу, что средне-списочная численность  персонала в течение трёх лет (2007-2009) оставалась постоянной. Это говорит о том, что на предприятии небольшая текучесть кадров и состав основных категорий персонала не изменяется.

Половозрастная структура  характеризует социально-демографическую компоненту трудового потенциала организации. Безусловно, половозрастная структура персонала предопределена спецификой работы и особенностями производственного процесса организации. Однако преобладание в структуре численности молодых работников свидетельствует о том, что данная организация заботится о занятости молодежи в республики.

По таблице видно, что  численность женщин больше чем численность  мужчин, а преобладающая возрастная категория с 18 до 25 лет, работников предпенсионного и пенсионного возраста на данном предприятии нет.

 

 

 

Таблица 2.3

Структура персонала  по полу и возрастному составу

Показатель	Численность персонала в динамике лет, чел
	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Структура персонала по полу: -мужчины -женщины	7 20	7 20	8 20
Возрастной состав персонала: До 18 лет 18-25 лет 26-36 лет 37-50 лет 51-55 лет 56-59 лет 60 и старше	- 15 9 3 - - -	- 15 9 3 - - -	- 15 10 3 - - -

 

 

 

Уровень теоретических  знаний работников, являющийся одним из составляющих компетентности персонала. Данный показатель может быть косвенно оценен по образовательному уровню персонала (Таблица 2.4).

Таблица 2.4

Образовательный уровень  персонала

Показатель	Численность работников в динамике лет, чел.
	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Персонал, имеющий образование: -Неполное среднее -Общее среднее -Среднее специальное -Незаконченное высшее -Высшее	- - 7   6   14	- - 7   6   14	- - 7   7   14

 

По таблице видно, что  персонал на предприятии преобладает с высшим образованием, а так же имеются специалисты со средне-специальным образованием.

       Таблица 2.5

Распределение персонала  по стажу работы

Персонал, имеющий стаж работы в  организации	Численность работников в динамике лет, чел.
	2007 г.	2008 г.	2009 г.
- до 1 года -1-2 лет -2-5 лет	7 11 9	5 12 10	6 14 8

Анализ данной таблицы  показал, что средний стаж работников в данной организации составляет  1-2 года, что свидетельствует о  том, что организация сравнительно недавно появилась на рынке оказания консалтинговых услуг и находится на стадии формирования «своей команды».

2.4. Анализ проблемной ситуации

 

  Мотивационная деятельность  на предприятии представлена  достаточно плохо. Самое главное  мотивационное звено – это,  генеральный директор. Он является призмой, отражающей и направляемой все мотивационные процессы. 

  Непосредственно  на практике персоналом занимается  генеральный директор, который, базируясь  на реальных возможностях организации,  осуществляет  отбор квалифицированного  персонала, разработку режимов работы и т.п.

Помимо формальной организационной  структуры, которая определяет структуру  подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также  неформальная структура, которая не отражена в документах, но решает деловые задачи и цели предприятия на основе человеческих отношений в коллективе.

    Также в  коллективе сложилась неформальная  межличностная система симпатий  и антипатий. Руководитель выступает  субъектом этих подсистем;

неформальная структура  также влияет на мотивации работников.

  Организация переживает  этап роста, вследствие чего  она стремится к систематическому  сбалансированному росту и формированию  индивидуального имиджа. Эффект  руководства обеспечивается за  счет делегирования полномочий, упор на продвижение по разным направлениям, завоевание дополнительного рынка  и сохранение достигнутых результатов.

В организации труда  характерны разделение и кооперация, поощрение за индивидуальный результат  и участие работников в прибылях фирмы.

Существующая  система премирования является одним из весомых мотивирующих факторов для работников предприятия.

В систему премирования ООО входят следующие виды премий, поощрений  и вознаграждений:

• премия за результаты по реализации (выполнение и перевыполнение производственных заданий);
• единовременное поощрение за выполнение особо важных реализационных заданий;
• премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности;
• единовременное поощрение работников к юбилейным датам;
• единовременное вознаграждение за выслугу лет;
• вознаграждение за непрерывный стаж  работы;
• вознаграждение по итогам года.

         Исходя из вышесказанного  можно  сделать следующие выводы:

1. Мотивационная система, хотя и представлена широко, но находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения;
2. Мотивационная политика окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления  мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда;
3. Нет отдела  кадров, который бы разработал и внедрил грамотную мотивационную политику на предприятии;
4. В итоге при отличном уровне организации реализации мотивирование персонала не достаточно развито.  

    По поводу  стратегии использования человеческого  потенциала необходимо сделать  два самых общих замечания.

Во-первых, важнейшим  условием осуществления стратегии  является приверженность, преданность  членов организации тому делу, которое  ведет организация, в частности  делу осуществления стратегии, реализуемой  организацией.

Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководству следует делать все возможное, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела.

Во-вторых, успех осуществления  стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

Большое внимание должно уделяться корпоративным мероприятиям, я считаю, что это прекрасная возможность  неформально пообщаться с коллегами. Корпоративные праздники в отрыве от целей компании, от совместной работы теряют всякий смысл, более того приносят немалый вред. Корпоративный праздник предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждения каких-либо рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых и т.д.). Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно – это праздник данной компании, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников   четко регламентировано. Прописываются такие аспекты как перечень корпоративный праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год. Также регламентируются все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, уход на пенсию, дни рождения, награждения, делается ли это кулуарно или собираются все сотрудники компании.

Разработать предложения по изменению корпоративного кодекса, в котором необходимо принять положение, что среди сотрудников нет места дискриминации по половому, национальному и статусному принципу.

На предприятии необходимо применять «ритуалы поощрения». "Ритуалы  поощрения" - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. "Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем". В компании, например можно предложить, чтобы каждый сотрудник в день своего рождения мог получить получасовую аудиенцию у директора компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных.

Кроме того, с целью  улучшения корпоративной культуры следует определить  следующие  задачи:

• Все сотрудники ходят на работу в "офисном стиле". На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются "вольно"
• У всех одинаковые  фирменные ручки и аксессуары.
• Работаешь на здоровый образ жизни - не кури.
• День образования компании - праздник с выездом на природу, в театры.
• За каждый проработанный год выплачивается определенная премия.
• Все общаются на "ты" и по имени (это установка)
• Программа «Лучший сотрудник месяца»: внутренним голосованием выбирается лучший сотрудник отдела, который получает дополнительный бонус к премии.