Сущность и содержание плановой деятельности

4.Сущность и содержание плановой деятельности

Плановая деятельность —  одна из первоочередных функций ее управления, взаимодействующая с  такими функциями, как: организация, координация, контроль, регулирование, стимулирование и анализ.

Планирование является естественной частью менеджмента. С этой позиции  планирование отвечает на три основных вопроса:

-Где находится фирма  в настоящее время? Определяется  экономическая позиция фирмы,  каковы итоги и условия ее  деятельности. Оцениваются сильные  и слабые стороны в таких  важных областях, как финансы,  маркетинг, производство, научные  исследования, трудовые ресурсы  для того, чтобы определить, чего  может реально добиться фирма.

-Куда мы хотим двигаться?  Оценивая конкуренцию, клиентов, законы, политические факты, экономические условия, технологию, снабжение и т.д.

-Как, при помощи каких ресурсов фирма собирается достичь своих целей? Определяются функции и обязанности сотрудников?

Отвечая на эти вопросы, процесс  планирования включает в себя три  основных этапа:

-Установление своевременно  четких количественных показателей,  целей, которые должна достигнуть  фирма.

-Определение основных  действий, которые необходимо осуществлять  для достижения целей, принимая  во внимание воздействие внешних  факторов и имеющиеся внутренние  возможности фирмы.

-Разработка гибкой системы  планирования, обеспечивающая достижение  поставленных целей.

Применение планирования на фирме позволяет:

-предвидеть перспективу  развития фирмы в будущем;

-более рационально использовать  все ресурсы предприятия;

-избежать риска банкротства;

-улучшать контроль в  организации.

На фирмах используются такие  методы планирования как: балансовый, расчетно-аналитический, графо-аналитический, программно-целевой, экономико-математический.

Балансовый метод обеспечивает установление связей между потребностями  в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. В процессе формирования плана фирмы  составляют балансы: производственной мощности, материальный, трудовой, финансовый, бухгалтерский.

Расчетно-аналитический  метод используется при планировании показателей плана, изучении их динамики и количественного размера факторов, на них влияющих. Так, например, планируются  по факторам такие обобщающие показатели плана, как производительность труда, себестоимость продукции, прибыль, рентабельность.

Графо-аналитический метод позволяет графическими способами смоделировать инновационные, производственные и организационные процессы на предприятии.

В зависимости от выбора планового периода планирование подразделяется на долгосрочное (10 — 15 лет), среднесрочное (5 лет), текущее (годовое) и оперативное (месяц, декада, смена, час). Стратегия развития на предприятии определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив её деятельности с учётом непредвиденных рыночных обстоятельств. Этапы формирования стратегии развития фирмы:

-выработка миссии предприятия;

-определение его стратегического положения в отрасли и регионе;

-оценка сил конкуренции;

-анализ внешних и внутренних факторов успеха, сильных, слабых сторон, опасностей и возможностей предприятия (SWOT-анализ);

-разработка альтернативных стратегий развития предприятия, их оценка по системе показателей (увеличение или сокращение доли рынка, уровень рентабельности, размер чистой прибыли, окупаемость капитальных вложений, темпы роста объема продаж и емкости рынка);

-выбор окончательной стратегии, которая включается в план. Стратегический план уточняется в бизнес-плане и плане маркетинга.

Основные разделы среднесрочного и текущего планов:

-производство и сбыт продукции; -техническое развитие предприятия;

-нормы и нормативы; -материально-техническое обеспечение;

-труд и кадры; -охрана природы; -себестоимость;

-фонды экономического стимулирования; -показатели экономической эффективности производства;

-финансовый план; -план внешнеэкономической деятельности;

-план социального развития.

5. Концепция плана-прогноза Н.  Д. Кондратьева.

Основные элементы  плана  по  Кондратьеву :

- построение системы хозяйственных  перспектив с учетом объективной  действительности, тенденций рынка,  возможностей снабжения промышленности  сырьем, рабочей силой, оборотными  средствами, оборудованием и техникой;

- анализ объективной хозяйственной  действительности и тенденций ее стихийного развития;

- система мероприятий  и средств воздействия государства  на ход экономического развития  в целях направления его для  достижения поставленных целей. 

Кондратьев  одним из первых приступил к созданию теории прогнозирования, т.е. методологии, границ и возможностей, места  прогнозов  в  плане  и их роли по отношению к планам.

К. выделил три вида прогнозов. В основу классификации положил  фактор повторяемости или регулярности событий. С одной стороны, этот фактор прямо взаимодействует с теорией  вероятности и прогнозирования. С другой - этот фактор, определяемый статистически, т.е. связан с конкретными фактическими данными.

Три типа  прогнозов :

-  прогноз  тех событий,  которые представляются иррегулярными  при данном уровне знаний и  информированности. события однократны и не могут быть включены ни в какой закон. Например,  прогноз  конкретных размеров промышленного производства на конкретную дату. Такой тип  прогноза  очень сложен и именно здесь вероятны ошибки даже при прогнозировании на короткий период времени. Подтверждение тому – Контрольные цифры Госплана на 1925/26 г.На их основе  Кондратьев  попытался предсказать значения отдельных показателей в целом за год и даже с разбивкой по месяцам. Реальное развитие экономики оказалось совершенно иным.

- второй тип - это предвидение  более или менее повторяющихся  событий. Например, наступление капиталистических  циклических кризисов, явлений, связанных  с сезонными колебаниями конъюнктуры.  Здесь  прогноз  не принимает  количественную форму, а заключается  в утверждении вероятного наступления  времени события, возникающего  более или менее периодически. Это - достаточно простой и доступный тип прогнозов .

- третий тип - это предвидение  лишь общего контура событий  тех или иных социально-экономических  тенденций. Он не имеет ни  точного определения конкретных  событий, ни их количественной  формы выражения (напр.  прогноз   роста или замедления развития  отдельных отраслей, повышательного  и понижательного движения цен).

9. Организация планирования в  условиях административно-командной  системы управления..

АДМИНИСТРАТИВНО-КОМАНДНАЯ   СИСТЕМА - система   управления  экономикой страны, в которой главенствующая роль принадлежит распределительным,  командным  методам и власть сосредоточена у центральных органов  управления , в бюрократическом аппарате. Для административно-командной   системы характерно централизованное директивное планирование , предприятия действуют в соответствии с доводимыми им из верхних эшелонов  управления  плановыми заданиями.  Административно-командная   система опирается на тоталитарные режимы, она противоречит демократическим принципам управления , препятствует развитию свободного рынка, конкуренции, предпринимательства.

10. Требования, предъявляемые к  системе планирования в условиях  рынка.

Важнейшие  требования ,  предъявляемые   к   системе   планирования , и одновременно ее признаки перечислены ниже:

1. Целенаправленность. Цели  верхнего уровня предприятия  являются исходным пунктом всего  процесса  планирования  и, по  сути, определяют его конечный  результат. Формирование отдельных  разделов общего плана или  частных планов должно вытекать из целей верхнего уровня предприятия (материальных, стоимостных и социальных), и наоборот, после проверки возможностей достижения этих целей планы корректируются с учетом их достижения. В целом планы должны способствовать росту ответственности за конечные результаты деятельности во всех подразделениях предприятия.

2. Целостность и полнота.  При помощи  системы   планирования  руководство получает информацию  о будущих событиях, которая отражает  экономические процессы и взаимосвязи  предприятия и  рынка . Однако только совокупность взаимопересекающихся планов может обеспечить системное представление о событиях и процессах.  Система планов только в том случае позволит сделать содержательные выводы, когда она будет полной.

3. Структуризация планов  по содержанию, масштабам и временным  параметрам. С точки зрения содержания, планы должны быть проблемно  ориентированы. С точки зрения масштаба представления степени детализации представляемой информации в зависимости от целевого назначения планов и потребности менеджеров различают укрупненные и детализированные планы. С точки зрения временных параметров (срочности) различают краткосрочные (на один год и меньше), среднесрочные (на 3-5 лет) и долгосрочные (на 10-15 лет) планы с соответствующими плановыми периодами. При планировании  инвестиционных проектов в качестве плановых периодов иногда выделяют подготовительный период и период осуществления проекта.

4. Целеориентированная интеграция разделов плана или частных планов. Планы и лежащие в их основе процессы  планирования  должны быть интегрированы с ориентацией на цели, то есть они должны быть содержательно связаны одни с другими.

 Содержательная интеграция  плановых задач осуществляется  в рамках организационной структуры.  Организационная структура и   система   планирования , то есть организационная и плановая пирамиды, при наложении одна на другую должны совпадать по структуре и контурам. Плановая информация, подготавливаемая менеджерами на всех уровнях организационной пирамиды для решения задач соответствующего блока и, следовательно, планы должны содержательно и с привязкой к проблемам согласовываться одни с другими, как по горизонтали, так и по вертикали, а по некоторым объектам  планирования  и по диагонали. Показатели должны содержательно агрегироваться при переходе с одного уровня управления на другой, более высокий. Отдельные разделы плана должны представлять в  системе   планирования  содержательный взаимосвязанный информационный продукт.

 В зависимости от  регулярности осуществления процессов   планирования  различают непериодическое  (нерегулярное, от случая к случаю) и периодическое (текущее)  планирование .

 Целеориентированное согласование всех разделов плана по содержанию и по времени может осуществляться последовательно или синхронно. Это означает что, либо один план разрабатывается на базе другого, либо содержание планов в процессе принятия решения определяется одновременно. Взаимосвязь всех структурных подразделений предприятия обусловливает и согласование их планов. Обычно такое согласование проводится по ступеням управления, последовательно.

5. Гибкость, актуальность, эффективность.  Гибкостью  система   планирования  обладает, когда она может приспосабливаться  к внешним и внутренним изменениям  среды предприятия. При проведении  крупных реорганизаций  система   планирования  в любом случае  должна быть приспособлена к  новой организационной структуре.  Для повышения уровня гибкости  рекомендуется разрабатывать альтернативные  планы. Учет этих  требований  не должен приводить к формированию  такой  системы   планирования , в которой издержки, связанные с планированием , будут превышать получаемый от его внедрения эффект. Так же необходимо отметить, что при формировании  системы   планирования  нельзя переходить некоторые границы, за которыми начинается избыток планирования , сковывающий инициативу и снижающий мотивацию персонала.

11. Система планов и организации  планирования в современных условиях.

Результатом процесса  планирования  считается  система   планов .  План  содержит в себе ключевые показатели деятельности  организации , которые необходимо достичь к завершению планового периода. По сути,  план  - это комплекс инструкций для менеджеров, описывающих роль, которую любая часть организации должна играть в процессе достижения целей  организации .

Процесс  планирования  сложен  и  разнообразен. Этим определяется комплексный характер  системы   планов , которую можно разделить на следующие компоненты.

1) Стратегический  план  (генеральный  план   организации ) часто составляется на 5 лет вперед.

2) Общефирменные  планы , составленные в продолжение стратегического плана   и определяющие главные задачи развития  организации . Основой для формирования данных  планов  можно считать  план  развития  организации .

3) Оперативные  планы   организации :

· общефирменные  планы  текущей деятельности, так называемые «хозяйственные  планы », или «  планы  прибыли», рассчитывается на один год. С помощью  планов  текущей  деятельности товары  и  услуги производятся  и  поставляются на рынок;