Разработка рекомендаций по совершенствованию планирования и моделирования в ОАО «Камаз»

    

    Продукция

ОАО «КАМАЗ» выпускает широкую гамму грузовой техники: грузовые автомобили (более 40 моделей, свыше 1500 комплектаций, автомобили с правым рулём), прицепы, автобусы, тракторы, двигатели, силовые агрегаты и различный инструмент. «КАМАЗ» традиционно позиционирует на рынке грузовых автомобилей полной массой от 14 до 40 тонн. За последние годы гамма выпускаемой продукции расширилась за счёт новых моделей и семейств автомобилей - от городских развозных грузовиков до автомобилей повышенной грузоподъёмности для эксплуатации в составе автопоездов полной массой до 120 тонн.

В предыдущие годы были улучшены технические характеристики и потребительские свойства автомобилей - как путём применения автокомпонентов ведущих производителей, так и внедрения собственных оригинальных разработок. Всё это позволило компании создать так называемый «модельный ряд 2010 года», который составит основу производственной программы компании до создания совершенно нового модельного ряда автомобилей КАМАЗ к 2014 году. В 2013 году, с вводом в России технических регламентов, соответствующих международным стандартам «Евро-4», КАМАЗы будут оснащаться двигателями этого экологического уровня.

В 2012 году выполнены основные задачи ОАО «КАМАЗ» по реализации продуктовой политики и улучшению потребительских свойств выпускаемой автотехники.

 

     Качество

Система менеджмента качества ОАО «КАМАЗ» соответствует требованиям ИСО 9001:2008, ГОСТ Р ИСО 9001-2008 (ИСО 9001:2008) и ГОСТ РВ 15. 002 - 2003. Сертификаты соответствия выданы Ассоциацией по сертификации «Русский Регистр».

ОАО «КАМАЗ» - единственный из представителей машиностроительной области, получивший в 2006 году Премию правительства РФ в области качества; лауреат премии «Российский торговый Олимп» в номинации «Конкурентоспособность и качество», в 2010 году внесён в Реестр золотых сертификатов CДС «Военный Регистр».

В 2011 году ОАО «КАМАЗ» присвоен уровень «5 звезд» в Европейском конкурсе EFQM по модели «Признанное совершенство», что подтверждено сертификатом и компания включена в Европейский Реестр успешных организаций, такого результата не получала ни одна компания в Российской Федерации в машиностроительной отрасли.

 

 

1. Современное состояние стратегического планирования и моделирования ОАО «Камаз»

 На проектный уровень производительности производства -- один автомобиль на одного работающего -- в постсоветский период «КАМАЗу» фактически удалось выйти в 2007 году. В Стратегии знаковыми рубежами становятся 2015 год, когда планируется выпустить 67 тысяч автомобилей, и 2020-й, когда в среднем на одного работника компания будет производить 2,5 автомобиля и выпуск вырастет до 100 тысяч единиц в год. Разумеется, не по мановению волшебной палочки, а в результате оптимизации всего и вся. Для того чтобы планы стали реальностью, определены приоритеты производственного развития «КАМАЗа». Это курс на развитие ПСК, интеграция с ее с TOS «Даймлер», дальнейшее сокращение издержек и затрат всех видов, развитие системы менеджмента качества с использованием принципов непрерывного улучшения и встроенного качества. По программе энергоэффективности в масштабах «КАМАЗа» ставятся более амбициозные, по сравнению с государственной программой энергосбережения, цели. А в области охраны труда и промышленной безопасности главное для компании -- сохранение жизни и здоровья персонала в процессе трудовой деятельности, для чего также планируется реализовать ряд целевых программ.

 

2. Оценка эффективности планирования и моделирования в ОАО «Камаз»

    В качестве оценочных критериев эффективности систем

внутрифирменного планирования ОАО «Камаз» взяты основные финансовые показатели за 2006 год.

- Общий доход по сравнению с предыдущим годом увеличился на 8% и составил 1,2 млрд. долл. США, он включает доход от продажи лицензий за 2006 год, который составил 379,2 млн. долл. США, что на 6% больше по сравнению с 2005 годом.

- Прибыль до уплаты налогов (EBITDA) выросла на 23% по сравнению с аналогичным показателем предыдущего года и составила 297,1 млн. долл. США. Чистая прибыль (убыток) составила (10,3) млн. долл. США по сравнению с (10,0) млн. долл. США за аналогичный период времени прошлого года.

- Операционная прибыль составила 71,8 млн. долл. США, что на 14% меньше по сравнению с предыдущим годом, включая все амортизационные расходы, составившие 190,8 млн. долл. США по сравнению со 160,8 млн. долл. США в 2005 году.

- Доход от продажи портфелей решений и лицензии cPDM вырос на 11%, доход от лицензий цифрового производства вырос на 26%. Доход от реализации лицензий портфеля решений Velocity Series вырос на 19% по сравнению с аналогичным показателем предыдущего года.

В суммы, представленные выше, компания не вносит поправки, связанные с воздействием доходов будущего периода (отсроченных доходов), списанных в связи приобретением компании и приобретений, сделанных компанией. Это списание имеет эффект уменьшения доходов 2006 года на 0,8 млн. долл. США и доходов 2005 года на 11,3 млн. долл. США.

 

3. Тенденции развития. Макро тенденции, отраслевые тренды, действия КАМАЗ.

Макро - тенденции:

* Глобализация и ужесточения конкурентной борьбы, рост неопределенности и коммерческих рисков.

* Рост рынков в развивающихся странах, стагнация спроса на зрелых рынках.

* Ужесточение законодательных норм в области экологии, безопасности, шума.

* Рост требований к эффективности коммерческой техники (экономичность, надежность, ресурс), эргономике т комфорту.

* Повышение требований к условиям приобретения, послепродажному обслуживанию, доступности сервиса и запчастей.

Отраслевые тренды:

* Укрупнение масштабов бизнеса (альянсы и поглощения), фокус на ключевых компетенциях, кооперация (НИОКР, производство), аутсорсинг.

* Географическая диверсификация продаж, размещение производств в развивающихся странах.

* Повышение экологических параметров техники, расширение использование альтернативных видов топлива и комбинированных энергетических установок. Повышение удельной грузоподъемности и топливной экономичности, усложнение техники, применение новых материалов и электронных систем.

* Комплексное предложение для клиента (широкий модельный ряд, фирменное техобслуживание, финансовый сервис).

Действия КАМАЗ

* Интеграция с Даймлер, стратегические партнерства по компонентам, развитие парка поставщиков.

* Увеличение экспортных поставок, создание сборочных производств ОАО «КАМАЗ» за рубежом.

* Постановка на производство автомобилей класса Euro 4, 5. Развитие семейства а/м на газовом топливе.

* Разработка и постановка на производство автомобилей нового модельного ряда.

* Расширение продуктовой гаммы, модернизация дилерской сети, развитие финансового сервиса.

 

 

3. Разработка проекта рекомендаций и предложений по планированию деятельности предприятия.

      В настоящее время многие финансовые руководители начинают пересматривать свои стратегические инициативы и обращать внимание на эффективность процессов бюджетирования и планирования в компаниях, где они работают. Сегодня, когда системы планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning - ERP) и ключевые финансовые приложения уже достаточно стабильны, финансовые руководители опять задаются старым вопросом: как финансовая система может стать лучшим партнером для бизнеса?

Улучшения в функции планирования могут стать важнейшим фактором увеличения потенциала организации, а также основным (хотя еще не принятым во внимание) элементом любого цикла управления эффективностью. Но настоящая проблема - это иметь смелость бросить вызов устоявшемуся порядку вещей и создать такой подход, который объединяет планирование со стратегическими целями, продажами и операциями, отчетностью о производительности и, безусловно, материальным поощрением. А также представлять непростой многошаговый путь к выполнению этой цели.

Внедрение пакетных приложений включает внедрение пакета программного обеспечения для планирования.

Усовершенствованный документооборот и отслеживание операций.

Улучшенные возможности реагировать на изменения или повторяющиеся ситуации.

Умеренное улучшение качества данных (по сравнению с электронными таблицами).

Если только текущая ситуация не является абсолютно безнадежной, преимущества, получаемые на этой стадии, появляются постепенно, и без дальнейших улучшений могут возникнуть проблемы с окупаемостью инвестиций. II. Корпоративная архитектура Эта стадия внедрения характеризуется появлением серии приложений для планирования, интегрированных в общую IT-архитектуру, как на уровне всей корпорации, так и отдельных подразделений.

Умеренное улучшение процессов

Стандартизация моделей данных и управление процессами

Интеграционные возможности аналитической отчетности

    При осуществлении этой стадии существует риск того, что она может превратиться в проект исключительно IT-отдела. При этом могут быть потеряны преимущества, связанные с переопределением фокуса функции планирования. Помимо этого, полная интеграция представляет собой дорогостоящий процесс, требующий значительных затрат времени и ресурсов. III. Проект модернизации процессов Эти проекты обычно являются частью более традиционной структуры модернизации. В их фокусе находятся текущая и будущая ситуации, анализ разрывов при прогнозировании (gap analysis) и выработка рекомендаций по усовершенствованию процессов.

   Анализ предоставляет возможности и основание для переосмысления роли функции планирования

Разработчики плана обычно не возражают против этих проектов

Без наличия соответствующих технологических возможностей преимущества, получаемые на этой стадии, в лучшем случае являются шаговыми. Такой подход помогает организации переосмыслить свои планы на будущее, но редко доводится до логического конца. IV. Интеграционная трансформация Эти проекты включают совместное использование передовой технологии и фундаментальных изменений в проектировании процессов. Обычно они занимают несколько лет.

Максимальные преимущества в эффективности и производительности

Существенные улучшения в области сопоставимости информации

Поддержка возможностей сбалансированной системы показателей и средств управления эффективностью

Этот подход требует интеграции разнообразных видов деятельности, финансовой поддержки и определенных обязательств со стороны руководителей высшего звена и серьезного стремления всей организации осуществить требуемые изменения.

Результаты квадранта : Внедрение пакетных приложений

Положительные результаты

Производители программного обеспечения научились учитывать требования функции планирования и могут обеспечить поступающий рост эффективности за счет автоматизации процессов и устранения изолированных решений, основанных на электронных таблицах.

Влияние пакетных приложений на последующие этапы усовершенствования процесса планирования

Отрицательные результаты

Многие организации выбирают пакетные приложения частично благодаря рекламным лозунгам, обещающим быстрое и беспроблемное внедрение, а частично из-за своего собственного стремления как можно скорее достичь желаемых результатов. Но без постоянной работы по усовершенствованию использования этих приложений дальнейшие преимущества, которые они способны обеспечить, могут остаться нереализованными. На самом деле внедрение пакетных приложений может стать первым шагом на пути решения проблем внутри процесса планирования, но из внимания не должен ускользать тот факт, что эти приложения только закладывают основу, но далеко не являются исчерпывающими для достижения ожидаемых результатов в области повышения производительности и эффективности.

Компании, которые фокусируются только на внедрении пакетных приложений для поддержки планирования, существенно ограничивают себя в отношении усовершенствования процессов и повышения эффективности, а также аналитических и прогнозных возможностей.

     Самые негативные результаты

Компании, которые не рассматривают долгосрочные перспективы проекта, рискуют не получить всех преимуществ в области планирования, а также столкнуться с сопротивлением новому решению со стороны пользователей. Если это случается, то дальнейшие преимущества в виде общей информации, а также усовершенствованных анализа и процесса принятия решений уже не могут быть получены, и весь IT-проект заканчивается неудачей.

Конечная цель

Компаниям нужно провести фундаментальную ревизию процесса планирования в контексте общей ситуации с управлением эффективностью. Это необходимо для достижения конечной цели: улучшить способность компании прогнозировать эффективность своей работы и одновременно создать условия для постоянного мониторинга эффективности и соответствующей корректировки своей деятельности.

Для этого стратегия должна тесно увязываться с целями, связанными с эффективностью, а реальная производительность должна быть легко сопоставима с плановыми показателями. Наконец, материальное поощрение должно зависеть от того, насколько эффективность работы соотносится с планом. Это даст гарантию того, что действия будут соответствовать поставленным целям. Вот некоторые ключевые вопросы, которые помогут понять, какими возможностями для усовершенствования располагает та или иная организация.

Выбор направления движения и установка целей

Насколько хорошо в корпорации понимают стратегию организации?

Понимает ли организация факторы стоимости бизнеса и потенциальные финансовые последствия различных сценариев?

Каков сбалансированный набор показателей для установления задач повышения эффективности и системы стимулирования менеджеров в соответствии со всеми стратегическими целями?

     Планирование бизнеса

Насколько хорошо стратегические планы и цели связаны с процессом оперативного планирования?

Интегрировано ли функциональное планирование и так называемое планирование "снизу вверх" (bottom-up) (например, планы продаж и финансовые планы)?

Связаны ли функциональные и индивидуальные оценочные панели, показатели и определения с достижением поставленных целей?

Управление эффективностью

Достаточно ли хорошо организован набор отчетов и фактов об эффективности, чтобы обеспечить менеджеров информацией о том, как компания продвигается к достижению плановых и стратегических целей?