Организация и совершенствование ключевых бизнес-процессов организации

Организация и совершенствование  ключевых бизнес-процессов организации

1. Теоретические основы  процессного подхода

1. 1. Определение и сущность  процессного подхода

1.2. Классификация и виды  бизнес-процессов

1.3. Методология реализации  бизнес-процессов

2. Оценка организации  бизнес-процессов  барышского «Деревообрабатывающего Завода»

2.1. Характеристика объекта  исследования

2.2. Анализ архитектуры  бизнес-процессов

2.3 Диагностика ключевого  бизнес-процесса

3. Рекомендации по совершенствованию  бизнес-процессов

3.1. Пути реализации процессного подхода

3.2. Возможности  автоматизации структуры бизнес-процессов

3.3. Механизм оптимизации бизнес-процесса

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Сложная и динамичная внешняя  среда требует от предприятий постоянного совершенствования своих систем управления и информационных систем их поддержки. При этом возможны различные варианты организации менеджмента. В последнее время для создания эффективной системы управления предприятием достаточно широко используется процессный подход, на многих предприятиях во всем мире осуществляется переход от функциональной организации производства к процессной. На российских предприятиях продолжает доминировать структурный подход к организации.

Структурный подход основан на использовании, как правило, иерархической организационной структуры. При этом управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а взаимодействие структурных элементов — через соответствующих должностных лиц. Недостатками структурного подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются:

• разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, не связанные между собой фрагменты, которые выполняются различными структурными элементами организационной структуры;
• отсутствие конкретного лица, ответственного за конечный результат и контроль над технологией;
• отсутствие цельного описания технологий выполнения работы;
• отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;
• высокие накладные расходы, как правило, непонятного происхождения;
• низкая эффективность информационной поддержки управления, обусловленная автоматизацией деятельности отдельных структурных элементов.

Процессный подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. Процессный подход подводит к необходимости реорганизации деятельности — перехода на ресурсосберегающую организационную структуру. Основными чертами такой реорганизации являются:

• сокращение количества уровней принятия решения;
• сочетание целевого управления с групповой организацией труда;
• широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;
• повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;
• автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.
 

1. Определение и сущность процессного подхода

 

Под процессным подходом к организации  и управлению деятельностью предприятия (рис. 1.1) понимается ориентация:

• деятельности предприятия на бизнес-процессы;
• системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия;
• системы менеджмента качества предприятия на обеспечение качества технологии выполнения бизнес-процессов.

 

Организационная культура

Процессная

система

качества

Процессная  система качества

Процессная  система управления

бизнес-процесы

 

 

Рисунок 1.1 Основные элементы процессного подхода

 

В рамках процессного подхода  любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуг. М.Хаммер и ДжЛампи определяют бизнес-процесс «как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя».

Можно определить бизнес-процесс  как последовательность действий по преобразованию информации и принятию решений для производства и реализации продукции (услуг). Основной бизнес-процесс  непосредственно относится к  производству продукции, вспомогательный бизнес-процесс обслуживает основной бизнес-процесс или снижает затраты ресурсов для его реали зации. Бизнес-процесс в отличие от производственного процесса включает в себя движение информации и издержки на ее преобразование и передачу. Ниже приводятся его основные характеристики.

Каждый бизнес-процесс  имеет свои границы (рис. 1.2) и определенные роли. На рис. 1.2 представлены следующие типы клиентов бизнес-процесса:

• первичные клиенты (получают первичный выход);
• вторичные клиенты (находятся вне процесса и получают вторичные выходы);
• косвенные клиенты (следующие в цепочке после первичного клиента);
• внешние клиенты (вне предприятия);
• внешние косвенные клиенты (потребители).

 

Рис. 1.21 Границы бизнес-процессов

В процессе деятельности бизнес-системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности целей. В свою очередь бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес-функций представляют собой иерархическую декомпозицию функциональной деятельности предприятия - дерево функций. На рис. 1.3 представлен пример дерева функций.

Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, из которых  также можно построить дерево показателей.

 

Рис. 1.3. Дерево функций

 

Эти показатели затем образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес-процессов. Как правило, владельцы бизнес-процессов контролируют подведомственные им бизнес-процессы с помощью данной системы показателей. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

• количество потребителей продукции;
• стоимость издержек производства продукции;
• длительность выполнения типовых операций;
• капиталовложения в производство продукции;
• количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;
• количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени.

В соответствии с этим бизнес-процесс  представляется как некий объект и характеризуется понятиями, показанными на рис. 1.4.

 

 

Рис. 1.4. Структура бизнес-процесса

 

Основная цель бизнес-процесса — преобразование входа, т.е. входящих в процесс ресурсов, необходимых  для реализации процесса, в выход, т.е. результат, или продукцию процесса. Основной составляющей бизнес-процесса является функция преобразования. Она представляет собой совокупность подпроцессов, работ и операций, осуществляемых над входами для получения выходов. Процесс осуществляется с помощью определенного механизма (способа, технологии). Процесс происходит не сам по себе, он управляется (т.е. организуется, планируется, контролируется) и производится конкретным исполнителем (группой). В процессе задействован ряд участников (отдельных специалистов или групп). На входе участником процесса является также поставщик процесса — тот работник, который предоставляет входящие ресурсы.

Бизнес-процесс производится для  кого-то (для чего-то) — тот, 
кто потребляет результат процесса, является клиентом процесса. 
В принципе целью процесса является удовлетворение требований его клиентов. Процессы могут быть внешними или внутренними. Внешним называется процесс, имеющий вход и/или выход вне фирмы. Внутренним называется процесс, находящийся целиком в рамках одной организации.

Анализ процессов управления начинается с выявления процессов; в свою очередь, выявление процессов начинается с определения их границ. Границами процесса являются его входы и выходы. При этом первичные входы образуют начальную границу процесса, вторичные входы — верхнюю границу, первичные выходы — конечную границу и вторичные выходы — нижнюю границу процесса.

Управление бизнес-процессами в производстве исторически стало  первой областью успешного применения набора методов, которые в совокупности получили впоследствии название «процессный подход».

Различают качественные и  количественные параметры бизнес-процесса. Качественными параметрами процесса принято считать результативность, эффективность и адаптируемость. Результативность описывает соотношение полученного результата и того, чего хотят или ожидают заказчики. Эффективность показывает, как хорошо выполняются процессы. Адаптируемость свидетельствует о том, насколько хорошо процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде.

К количественным параметрам бизнесс-процесса относятся производительность, длительность (или продолжительность), стоимость, количество входов и выходов. Производительность — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Длительность — это время, которое необходимо для выполнения процесса, или, другими словами, промежуток времени между началом процесса и его завершением. Стоимость процесса — это совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для однократного выполнения процесса.

 

1.2. Классификация  бизнес-процессов

Одним из первых этапов построения процессной организаций и управления деятельностью предприятия является выделение и классификация бизнес-процессов. Для выделения бизнес-процессов целесообразно сформировать команду, в состав которой необходимо включить:

• собственников предприятия;
• топ-менеджеров;
• специалистов, знающих проблемы и технологии предприятия;
• претендентов в процессную команду;
• внешних консультантов.

Наличие внешних консультантов  позволит использовать накопленный опыт и методики выделения и классификации бизнес-процессов.

Как правило, основу для классификации  бизнес-процессов составляют четыре базовые категории:

• основные бизнес-процессы;
• обеспечивающие бизнес-процессы;
• бизнес-процессы развития;
• бизнес-процессы управления.

Основные бизнес-процессы производят выходы процессов. Как правило, основных бизнес-процессов на предприятии немного, обычно не более десяти.

Обеспечивающие, или вспомогательные, бизнес-процессы снабжают ресурсами  все бизнес-процессы предприятия. В  отличие от основных количество обеспечивающих процессов достигает нескольких десятков.

На рис. 1.5 представлено взаимодействие основных и обеспечивающих бизнес-процессов. Понимание данного взаимодействия очень важно для определения доли обеспечивающих процессов в затратах на производство продукции или услуг и определения их истинной себестоимости.

 

 

Рис. 1.5. Взаимодействие бизнес-процессов

 

Процессы управления — это бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом. В основе построения: технологии выполнения процессов управления лежит концепций контроллинга, которая позволяет сформировать полный цикл yправления предприятием, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонений от плана и формирования управляющих воздействий.

К процессам развития, как правило, относятся процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы.

 

1.3. Реализация  процессного подхода

Для успешного руководства и  управления организацией необходимо, чтобы менеджмент — скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией — осуществлялся систематически и наглядно. Одним из ключевых аспектов менеджмента является обеспечение наглядности («прозрачности») объекта управления (организации или системы) посредством его описания — точного, достаточного, лаконичного и 
удобного для восприятия и анализа.

Очевидно, что для сложных  систем практически невозможно получить единственное описание, отвечающее на все вопросы с точки зрения управления, пригодное для достижения всех ключевых целей. Являясь по своей природе многогранной по формам и содержанию представления, организация (система) как совокупность взаимосвязанных компонентов может быть описана в виде целого ряда самостоятельных, законченных «проекций», количество которых, кроме всего прочего, определяется целями менеджмента (рис. 1.6).

Например, одна и та же организация  может быть представлена как:

• сеть процессов, с помощью которых она выполняет свою миссию;
• совокупность источников и потоков информации и типов данных;
• организационная структура;
• инфраструктура (территории, здания, сооружения, коммуникации и т.д).

При создании моделей деятельности сначала описывают миссию (фундаментальные цели предприятия), затем дают характеристики основным стратегиям, которые позволяют этих целей достигнуть.