Управление персоналом в сфере государственной и муниципальной службы

6. Ответственность Совета.

Члены Совета несут персональную ответственность за достижение целей  его деятельности и за эффективное  взаимодействие со структурами, участвующими в реализации кадровой политики.

 

 

Глава администрации        (Ф.И.О.)

(Подпись)

 

Приложение 3.

Примерная схема профессионально-деловой  оценки

 персонала государственной  службы (в рамках аттестации)

 

ЭТАПЫ	ДЕЙСТВИЯ	ИСПОЛНИТЕЛИ
1. Подготовительный                                                           Анализ и оценка результатов труда (принимаемых решений), профессионально необходимых умений, навыков, знаний, деловых качеств и способностей         Аттестация           Принятие решений                         5.Контроль исполнения принятых решений	Экспертиза документов, регламентирующих служебную деятельность (Положения о структурных подразделениях и должностные инструкции) Разработка Положения об аттестации персонала государственной службы Принятие решения о проведении аттестации и утверждение Положения об аттестации персонала государственной службы Составление списка сотрудников, подлежащих аттестации Определение и согласование состава аттестационной комиссии (одной или нескольких) Утверждение состава аттестационной комиссии (одной или нескольких) и председателя аттестационной комиссии (АК) Подбор экспертов и определение порядка их работы Согласование графика работы аттестационной комиссии Доведение до сведения персонала Положения и других документов по аттестации     Психодиагностика и самооценка Анализ и экспертная оценка полезности принимаемых госслужащими решений Собеседование с аттестуемым членов группы экспертов по результатам психодиагностики и самооценки Собеседование с аттестуемым его непосредственного руководителя по результатам выполнения должностных обязанностей и проекту его характеристики Подготовка заключений по личным делам аттестуемых   Изучение представленных в АК документов Заседание аттестационной комиссии   Оформление аттестационных листов   Принятие решений по выводам и предложениям АК Занесение данных по результатам аттестации в личное дело и информационный банк данных Внесение изменений и дополнений в документы, регламентирующие деятельность конкретного подразделения и служащих Разработка организационно-методического обоснования действующей аттестационной системы (выработка предложений)   Контроль выполнения рекомендаций АК в отношении госслужащих   2. Контроль выполнения  решений по аттестации в отношении  подразделений	Экспертная группа при главе  администрации     Экспертная группа при главе администрации Глава администрации       Служба персонала   Служба персонала, руководители подразделений Глава администрации     Служба персонала, председатель АК Председатель и секретарь АК Служба персонала, руководители подразделений   Специалисты –эксперты, аттестуемые Группа экспертов в  составе АК   Группа экспертов в  составе АК   Руководитель подразделения       Секретарь АК   Члены АК   Председатель и члены  АК Секретарь АК   Руководители подразделений Служба кадров     Руководители подразделений, Служба кадров Служба кадров, члены  АК     Служба кадров Руководители подразделений Руководители подразделений Служба кадров

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 4.

Критерии оценки дипломных  работ (проектов), предназначенные для

отбора резерва специалистов на перспективу для работы в системе органов государственного и местного управления

 

1) Способности к анализу ситуации.

Оценивается сам факт наличия анализа ситуации (например, представлен ли в дипломной работе самостоятельно выполненный соответствующий  раздел); насколько полно и глубоко он проведен; с использованием каких источников, методов и моделей анализируется ситуация и ее развитие. Важным для оценки является наличие анализа проблем (недостатков в управлении и их причин), либо отсутствие такового.

 

3. Способности к формулированию целей (работы, предложенных в ней рекомендаций и т.п.).

В частности, оценивается  умение правильно и логично сформулировать цель работы (для этого достаточно бывает убедиться, что представленная формулировка отвечает на вопрос «Для чего осуществляется данная работа?»; не подменяется ли цель описанием функции или задачи). Необходимо определить корректность формулировки цели (то есть, допускает ли она различные трактования); ее конкретность (не является ли она декларацией или лозунгом); возможности установить показатели ее достижения. Используется простое правило: «лучше не иметь цели в явном виде, чем иметь ошибочную цель».

 

3. Способность к системному рассмотрению темы (анализируемой ситуации).

Необходимо определить, рассматривается ли проблема, предмет работы, тема и т.п. в соответствии с другими проблемами и ситуациями (лучше, если есть признаки или намеки на систему или иерархию проблем) или же они берутся (рассматриваются) локально, вне связи с другой проблематикой, если ее нельзя игнорировать в контексте предмета работы. Оценивается также, насколько глубоко и логически точно проработаны причинно-следственные связи при рассмотрении причин возникновения анализируемой ситуации и ее развития.

 

4) Стратегия реализации предложений (разработок, методов и путей совершенствования и развития ситуации, устранения проблем и их причин и т.п.).

Здесь целесообразно  принять во внимание то, решается ли вообще такая задача; насколько вариативно (один или несколько вариантов  реализации), предложена ли, насколько  полно и корректно, процедура выбора наиболее приемлемого (оптимального) варианта стратегии реализации предложений и по каким критериям этот выбор произведен.

 

5) Умение обосновать ресурсное обеспечение предложений.

Здесь важно оценить, насколько  эта проблема актуализирована; есть ли попытки построить более или менее четкую модель ресурсного обеспечения предложений, в том числе включающую применение альтернативных, нетрадиционных, внутренних ресурсов (не сводящихся только к централизованному бюджетному финансированию, либо к сентенциям об отсутствии бюджетных средств). Необходимо также учесть, присутствует, либо упущен такой момент, как кадровое обеспечение предложенных рекомендаций, и насколько высок или недостаточен его приоритет.

 

6) Учет специфики рассматриваемой проблематики (темы, предмета, проблемного поля, анализируемой территории и т.д.).

Здесь целесообразно оценить, насколько  глубоко и конкретно рассматривается  специфика темы, в том числе  осуществляется ли адаптация к местным  условиям используемых подходов, методов и разработок, опыта и рекомендаций других специалистов (это особенно актуально при использовании зарубежного опыта).

 

7) Умение дать обоснованные и конкретные рекомендации по внедрению результатов работы.

По данному критерию оценивается (в дипломной работе это обычно относится к разделу «Выводы» по всей работе в целом или по ее практической части) четкость, полнота, конкретность и нестандартность (новизна) предложений, логически верная последовательность действий по реализации рекомендаций и их выполнимость.

 

Общее заключение. Работа, в которой были бы получены максимально высокие оценки по всем вышеуказанным критериям, является идеальной в контексте рассматриваемых задач и косвенно характеризующей потенциальные способности выпускника к управленческой деятельности (или, как минимум, к ее анализу).

В связи с этим, предлагается оценивать  степень приближения к идеальному варианту с учетом того, что критерии в данном перечне перечислены  в соответствии с их значимостью, то есть более высокая оценка по первым 3-4 критериям, по сравнению с последующими, оказывается существенно предпочтительной.

Приложение 5.

 

Программа работы по комплексной  диагностике резерва руководителей  подразделений исполнительного  органа власти, проводимой консультантами

 

1. ОБОСНОВАНИЕ ПРОВЕДЕНИЯ РАБОТЫ

1. одно из важнейших направлений кадровой политики___________________________________⁴⁸ - обеспечение непрерывности и преемственности государственного (или муниципального) управления и его совершенствования на основе отбора и выдвижения профессионально компетентных и мотивированных руководителей и специалистов (на ведущие должности). Данная задача может решаться различными путями, наиболее эффективным из которых является формирование, оценка (диагностика) и обучение кадрового резерва.
2. Работа с резервом ориентирована на выявление источников повышения кадрового потенциала государственной (или муниципальной) службы на основе определения у кандидатов в резерв, управленческих, организаторских и творческих качеств, профессиональных знаний и навыков, развития адекватных для выполнения функций государственной (или муниципальной) службы личностных качеств.
3. Традиционно используемые оценочные процедуры (тестирование, экспертные оценки и т.д.) дают, как правило, достаточно фрагментарную оценку кандидатов, на основе которой сложно оценить весь комплекс качеств, присущих тому или иному специалисту, потенциал его развития и перспективы профессиональной карьеры.
4. В предложенном нами подходе предлагается осуществить комплексную диагностику знаний, навыков и качеств, основанную на интеграции сведений о специалистах, зачисленных в резерв руководящих кадров и ведущих специалистов, из нескольких источников:

• результатов участия резервистов в краткосрочных интенсивных занятиях (в режиме деловых игр и тренингов) по выработке навыков принятия практических решений в сфере ключевых проблем управления государственной (или муниципальной службы) службой, а также стратегического социально-экономического развития конкретного административно-территориального образования (субъекта РФ или муниципального образования);

• результатов диагностики управленческого, организаторского и творческого потенциала по комплексу известных и оригинальных (авторских) методик;
• результатов психодиагностики (диагностики профессионально значимых личностных качеств).

2. РЕКОМЕНДАЦИИ, ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫЕ ЗАКАЗЧИКУ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ РАБОТЫ

1. Предоставление руководству подразделения, курирующего вопросы работы с резервом, обобщенных характеристик на каждого специалиста, выдвинутого в резерв, включающих оценку уровня его управленческого потенциала; организаторских способностей; умений конструктивно работать в группе, устанавливать эффективные коммуникации и принимать управленческие решения; профессионально значимых личностных качеств; содержащих конкретные практические рекомендации по обеспечению его профессионального роста (или соответствующих ограничений и использования компенсационных механизмов).
2. Предоставление каждому специалисту (участнику диагностических процедур) конкретных рекомендаций по обеспечению профессионального и личностного роста; развитию управленческих и организаторских навыков; использованию индивидуальных механизмов компенсации имеющихся недостатков в структуре профессионально значимых личностных качеств.

3. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ: ЭТАПЫ И  ПРОЦЕДУРЫ

3.1. Подготовка:

Согласование и уточнение конкретных тем и материала, являющегося  «проблемно-информационным полем» для  проведения интенсивных краткосрочных занятий, позволяющих в режиме моделирования конкретных ситуаций диагностировать профессиональную и управленческую компетентность резерва.

Разработка и подготовка инструментария (методик) управленческого и психодиагностического  тестирования.

Тиражирование материала.

Определение возможностей использования  компьютерной техники.

Определение и согласование количества участников учебно-диагностических  процедур; конкретных сроков проведения и организации работ.

Оформление договора.

Учебно-диагностический процесс:

Первый день:

• Знакомство консультантов с группой резерва (0,5 часа).⁴⁹
• Проведение предварительного (входного) управленческого и психодиагностического тестирования (2 часа).
• Проведение интенсивного краткосрочного обучения, в процессе которого определяется уровень профессиональной компетентности и способности резервистов оценивать и находить варианты решений проблем управления государственной (или муниципальной) службой и социально-экономического развития административно-территориальной единицы в ситуациях, моделирующих (с учетом конкретного материала, отражающего специфику проблем) реальную обстановку. Занятия организуются и проводятся  в режиме круглого стола, дискуссий, деловых игр, способствующих коллегиальной выработке управленческих решений и конструктивному оппонированию (4 часа).
• Итоговая промежуточная диагностика (в режиме взаимной экспертной оценки, оценки со стороны консультантов и самооценки) по результатам занятий (1,5 часа).
• Обработка полученной информации (проводится консультантами).
• Второй день:
• Проведение интенсивного обучения (продолжение и окончание занятий) – 3 часа.
• Подведение итогов интенсивного обучения (1 час).
• Индивидуальное консультирование резервистов по обобщенным характеристикам (5 часов из расчета: 4 чел. В час при группе в количестве 20 человек).
• Третий день:
• Окончание индивидуального консультирования резервистов (с теми, кто не успел пройти собеседование в предыдущий день).
• Передача подразделению, курирующему работу с резервом, распечатанных заключений с пояснениями по каждому специалисту и в целом по группе резерва.
• Консультирование руководства по использованию полученных результатов.
• Подведение итогов работы.