Пути совершенствования бюджетов продаж и доходов с помощью системы управленческого учета и контроллинга

Для оценки финансовой привлекательности товара целесообразно вместе с расчетом маржинальной рентабельности использовать следующие показатели:

– коэффициент вклада на покрытие;

– точка безубыточности;

– операционный рычаг;

– запас финансовой прочности.

Долю маржинального  дохода в выручке характеризует коэффициент вклада на покрытие, рассчитываемый по формуле:

 

R _в = (объем выручки - переменные издержки)/ объем выручки, (1.1)

 

Коэффициент вклада на покрытие показывает, какая доля выручки от реализации может использоваться на покрытие постоянных затрат и формирование прибыли. Чем выше этот показатель, тем привлекательнее с финансовой точки зрения производство данного вида продукции, но в то же время свидетельствует о высокой чувствительности бизнеса к колебаниям объемов продаж.

Для определения  безубыточного объема продаж в натуральном выражении необходимо сумму постоянных затрат разделить на маржинальный доход на единицу продукции.

Точку безубыточности в стоимостном выражении (пороговую  выручку) для однопродуктового производства можно рассчитать путем умножения параметра ТНП в натуральном измерении на цену единицы продукции. Для многопродуктового- необходимо сумму постоянных затрат разделить на долю маржинального дохода в выручке (коэффициент выручки):

 

ТНП = R_fix /((Выр - R _var) / Выр (1. 2)

 

Эффект операционного  рычага сводится к тому, что любое изменение выручки от реализации (за счет изменения объема) приводит к еще более сильному изменению прибыли. Действие данного эффекта связано с непропорциональным влиянием постоянных и переменных затрат на результат финансово-экономической деятельности предприятия при изменении объема производства. Его характеризует отношение маржинального дохода к прибыли от реализации:

 

i_оп = (Выр - R _var ) / П,         (1.3)

 

где: i_оп - индекс операционного рычага;

R _var- переменные расходы.

 

По величине этого показателя можно судить, на сколько процентов изменится прибыль при снижении или увеличении выручки на 1 %. Чем больше удельный вес постоянных расходов в общей сумме валовых затрат, тем сильнее действие операционного рычага и выше риск. Поэтому при падении объема продаж рекомендуется снижать постоянные расходы, поскольку даже небольшое уменьшение выручки приводит к более значительному относительному сокращению прибыли.

Разность между  фактическим количеством реализованной  продукции и безубыточным объемом продаж продукции - это зона безопасности (запас прочности), и чем больше она, тем прочнее финансовое состояние предприятия. Данный показатель рассчитывается в натуральном и стоимостном выражении. Зона безопасности показывает, на сколько фактический объем продаж выше критического.

Для определения  зоны безопасности аналитическим методом  по стоимостным показателям используется следующая формула:

 

ЗБ= (Выр –  ТНП) / Выр,        (1.4)

где: ЗБ – зона безопасности.

 

Анализ продуктового портфеля позволяет дать обоснования краткосрочных финансовых и продуктовых решений, определить возможные стратегии по всем товарным группам. Для обоснования решений на основе портфельного анализа продуктов, выпускаемых и реализуемых хозяйствующим субъектом потребуется информация отдела сбыта по общему объему продаж на планируемый год и каждой номенклатурной группе продуктов в частности. Основу маржинального анализа продуктового портфеля составляет расчет финансовых показателей маржинального дохода и маржинальной рентабельности.

Ассортиментный  анализ показывает, что производство некоторых видов продукции неэффективно, однако организация продолжает выпуск этих изделий, стремясь сохранить номенклатуру продукции, чтобы не утратить рыночные позиции и не потерять узнаваемость торговой марки. Другим вопросом является необходимость пересмотра ассортимента выпускаемой продукции при сохранении в номенклатуре основных ее видов.

Если по убыточным  видам продукции объем производства значительно удален от точки безубыточности (высокие отрицательные значения запаса финансовой прочности), то для улучшения показателей следует увеличить цену. Рост цены может быть оправдан также при незначительном уровне операционного рычага, поскольку расширение объема производства по таким видам продукции не даст значительного роста прибыли. Однако, если цена не может быть увеличена (по высокоэластичным товарам), то для целей повышения эффективности необходимо рассмотреть возможности снижения себестоимости продукции, в первую очередь за счет постоянных затрат.

Значения объемов  реализации рентабельных товаров находятся  в пределах зоны прибыли. Увеличение финансовых показателей возможно за счет роста объемов производства и реализации, поскольку в условиях сильной конкуренции увеличение цены на величину большую, чем у конкурентов, может привести, напротив, к снижению спроса на продукцию данного производителя и, соответственно, показателей прибыли.

2. Доработанная система бюджетов управленческого учета и контроллинга доходов

В целях большей  наглядности бюджетов введем два  новых продукта – продукт 2 и продукт 3. В нашем случае, бюджет продаж будет  сформирован поквартально, в разрезе каждого отдельного продукта. В данной главе мы представим ряд бюджетов, с помощью которых мы сможем более детально и подробно получать информацию для управленческого учета и контроллинга. И на основе этой информации принимать управленческие решения.

Составление бюджетов в организации следует начинать с бюджета продаж. В нашем варианте мы предлагаем включить в бюджет продаж расчет суммы маржинального дохода по каждому продукту, а при наличии «узкого места» (в нашем примере это время) расчет суммы маржинального дохода на единицу ограничивающего фактора. Макет предлагаемого бюджета представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Макет бюджета  продаж с расчетом МД.

Виды продуктов	Кол-во продаж, ед	Цена за ед.,руб	Доля в объеме продаж	Бюджетный объем  продаж	Перем. расходы	МД	Время, м	МД  на ед. в  мин
Продукт 1
Продукт 2
Продукт 3
Итого за квартал

 

Исходя из данного  бюджета, менеджмент предприятия может  сделать вывод – какую продукцию  им выгоднее производить при наличии  одного «узкого места». Например, на предприятии есть станок, на котором можно производить 3 вида продукции. Время его работы ограничено машино-часами. Следовательно предприятию выгоднее производить более прибыльную продукцию.

После составления  бюджета продаж будут составлены:

– бюджет производства (Приложение 2);

– бюджет материальных затрат (Приложение 3);

– бюджет затрат на оплату труда (Приложение 4);

– бюджет накладных  затрат (Приложение 5);

– расчет себестоимости единицы продукта и стоимости остатков готовой продукции (Приложение 6);

– бюджет административных расходов и расходов на продажу (Приложение 7).

Когда уже все  расходы спрогнозированы (переменные и постоянные) можно переходить к  ассортиментному анализу. Данными  для анализа будут служить  сформированные ранее бюджеты. Макет  предлагаемого бюджета представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Совершенствования производственной программы на основе маржинальных показателей

Виды продуктов	Кол-во продаж, ед	Цена за ед.,руб	Бюджетный объем  продаж	Коэф. вклада на покрытие	ТНП	Операционный  рычаг	Запас прочности, руб
Продукт 1
Продукт 2
Продукт 3
Итого за квартал

 

Предполагаемые  выводы по результатам данной таблицы  представлены в первой главе данной работы.

Далее мы предлагаем компании ввести бюджет доходов с подробной аналитикой по маржинальной прибыли. Макет предлагаемого бюджета представлен в таблице 2.3.

 

Таблица 2.3

Бюджет доходов  с подробной аналитикой по маржинальной прибыли

Виды  продуктов	Продукт 1			Продукт 2			Продукт 3
	Выручка	Перем. затраты	МД	Выручка	Перем. затраты	МД	Выручка	Перем. затраты	МД
Способы сбыта
Прямые продажи
Диллеры и сбытовые сети
Продажи по сети интернет…
Покупатели
Физ. Лица
Гос. Корпорации
Частные компании
Крупные предприятия…
Регионы сбыта
ПФО:
а)Татарстан
б)Удмуртия
в)Чувашия…
Москва и  подмосковье
Дальний Восток…

 

По результатам  анализа данных, полученных в результате расчетов, менеджмент предприятия будет  четко представлять, за счет каких  каналов сбыта реализуется наибольшее количество продукции. Если это прямые продажи, то возможно следует открыть еще несколько собственных точек продаж. Если же это наибольшее количество продукции продается через дилерские сети, то посмотреть через какую сеть продается больше – возможно делать для данных сетей скидки, чтобы им было еще выгоднее продавать и продвигать нашу продукцию.

Также в результате анализа данного бюджета, можно увидеть, какие покупатели приносят нам наибольшую маржу – возможно переориентация рекламных компаний на самых выгодных покупателей. Или стремление создать партнерские отношения с государственной корпорацией или крупной компанией, которые будут стабильно приносить нам большой маржинальный доход.

Если посмотреть на маржинальный доход по региональным рынкам, то можно также увидеть ряд закономерностей – определенные рынки будут приносить нам больше маржинального дохода. Следовательно, следует расширять долю нашей компании именно на таких, высокоприбыльных рынках. Это можно добиться переносом части производств на данные территории, а следовательно снижение издержек и цены. Расширением рекламной компании на данных рынках и так далее.

Далее составляются:

– бюджет движения денежных средств (Приложение 8);

– бюджет прибылей и убытков (Приложение 9);

– прогнозный баланс (Приложение 10).

Как мы видим, с  помощью доработанных бюджетов можно  добиться значительного улучшения финансового положения компании: оптимизируются финансовые потоки, продуктовая и ассортиментная политика предприятия, определяются "узкие" места в управлении и вовремя принимаются необходимые управленческие решения.

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Бюджетирование - это система планирования, учета  и контроля ресурсов и результатов  деятельности коммерческой организации  по центрам ответственности и/или  сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Бюджет предприятия  представляет собой систему взаимосвязанных  бюджетов и описывает в структурированной  форме ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде.

Точкой отсчета  процесса бюджетирования является составление  бюджета продаж и бюджета производства. Системообразующим звеном данных бюджетов является ассортиментная программа (или  продуктовый бюджет). Формирование продуктового бюджета включает ряд процедур: