Контроль за исполнением бюджета

ОГЛАВЛЕНИЕ

КОНТРОЛЬ  ЗА ИСПОЛНЕНИЕМ БЮДЖЕТА 2

КОНТРОЛИРОВАТЬ  И ПРОВЕРЯТЬ ВСЕ ДОГОВОРЫ 2

ЗАСТАВИТЬ КОЛЛЕГ ПЛАНИРОВАТЬ И СОГЛАСОВЫВАТЬ  ПЛАТЕЖИ 2

СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ НА СУЩЕСТВЕННЫХ ОТКЛОНЕНИЯХ В ИСПОЛНЕНИИ БЮДЖЕТА 3

ПРЕДУСМОТРЕТЬ ВОЗМОЖНОСТЬ ВНЕПЛАНОВОЙ КОРРЕКТИРОВКИ  БЮДЖЕТА 3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬ ЗА ИСПОЛНЕНИЕМ БЮДЖЕТА

Бюджетирование  является одним из основных инструментов управления бизнесом и стратегического  планирования. Тем не менее, в большинстве  компаний качество бюджетного контроля оставляет желать лучшего. Чтобы  избежать возможного превышения бюджета, перед началом нового финансового  цикла стоит проанализировать текущие  отклонения, заняться корректировкой показателей и вывести планирование и согласование платежей на новый  уровень.

Следуя четырем главным  правилам, можно решить проблему перерасхода.  Рассмотрим их подробнее.

КОНТРОЛИРОВАТЬ И ПРОВЕРЯТЬ  ВСЕ ДОГОВОРЫ

Разграничение компетенций  при осуществлении бюджетного контроля – нормальная практика в стабильной экономике. Если раньше финансовый директор контролировал только контракты  свыше определенной суммы, то в текущих  условиях будет лучше, если проверка станет сквозной. Почти у каждой компании есть множество «мелких» договоров, каждый из которых по отдельности  не предполагает существенных затрат, но в сумме может набежать внушительная цифра.

Не лишним будет дополнить  отчетные формы еще одним аналитическим  разрезом и планировать бюджетные  показатели, такие как поступления  и выплаты денежных средств, в  разрезе договоров. Это повысит  точность планирования за счет увеличения прозрачности бюджета и позволит лучше контролировать его исполнение. 
 
          В компании «БИ-Холдинг», например, все договоры проходят бюджетный контроль перед заключением. Если сумма заключаемого договора не проходит по бюджету или последний уже превышен, то документ отклоняется. Для подписания данного договора необходима служебная записка об увеличении бюджета на требуемую сумму, заверенная генеральным директором.

ЗАСТАВИТЬ КОЛЛЕГ ПЛАНИРОВАТЬ  И СОГЛАСОВЫВАТЬ ПЛАТЕЖИ

Для поддержания необходимого уровня ликвидности и корректного определения  очередности платежей финансовому  директору жизненно необходимо знать  обо всех ожидаемых выплатах как  минимум на ближайшую неделю. Главное  – отсеять незапланированные, ошибочные  или повторные платежи. Для этого  каждая заявка должна проверяться на соблюдение установленных бюджетных  лимитов в рамках статьи движения денежных средств, контрагента, договора. А после прохождения контроля в бухгалтерии и казначействе в составе общего реестра платежей попадать на согласование к финансовому директору.

Один из способов заставить инициаторов  платежа более тщательно планировать  выплаты – сократить количество платежных дней на протяжении рабочей  недели, например, до двух. Если о каком-то платеже вспомнили в последний  момент, значит, он не так уж и важен.

 
         В компании  «АБС Холдингс» контроль подписания договоров и заявок на платеж в нашей компании несколько ужесточился. К примеру, раньше для оформления командировки сотрудника департамента продаж требовалась подпись директора его отдела. Сейчас же подобное решение может быть принято только после одобрения директором по продажам. 
 
        Также мы изменили форму реестра платежей. Теперь все заявки на платеж ранжируются в порядке приоритетности оплаты. Это позволяет финансовому директору понять, насколько срочен платеж, а также увидеть всю картину по задолженностям.

СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ НА СУЩЕСТВЕННЫХ ОТКЛОНЕНИЯХ В ИСПОЛНЕНИИ БЮДЖЕТА

Основная задача анализа отклонений фактических результатов от плановых – собрать данные, необходимые  для корректировки бюджета. Сделать это критически важно в кратчайшие сроки, чтобы полученные выводы не потеряли своей актуальности и были учтены при внесении изменений в бюджет следующего месяца. Для этого в регламенте бюджетного процесса стоит четко указать время, отводимое на анализ исполнения бюджета.

Чтобы ускорить процесс анализа, имеет  смысл заострять внимание только на существенных отклонениях, а также  однозначно определить допустимый уровень  нарушения бюджетных статей. При  этом оправданно учитывать не только относительное значение отклонения, но и степень влияния данной величины на итоговые бюджетные показатели. Например, для торговой компании существенное превышение расходов на канцелярские товары влияет на прибыль гораздо  меньше, чем незначительное снижение объема продаж основного продукта.

ПРЕДУСМОТРЕТЬ ВОЗМОЖНОСТЬ  ВНЕПЛАНОВОЙ КОРРЕКТИРОВКИ БЮДЖЕТА

Сегодня условия на рынке меняются настолько стремительно, что даже самый качественно составленный бюджет через месяц может стать  неактуальным. Наличие такого бюджета  бессмысленно, а стремление его выполнить обречено на неудачу. Поэтому чем более свежим будет бюджет, тем больше шансов обеспечить его выполнение. Однако стремление обновлять бюджетные показатели после каждого изменения входных параметров может слишком перегрузить бюджетный процесс и превратить работу финансового управления в череду бесконечных корректировок. А результатом колоссальных усилий будет только огромное множество вариантов бюджета и непонимание, на какой же из них в итоге нужно ориентироваться.

В погоне за актуальным бюджетом не имеет  смысла кардинально перестраивать  весь бюджетный процесс – это  потребует серьезных затрат времени  и трудовых ресурсов, что в сложившейся  ситуации неоправданно. Лучше выполнять  «омоложение» бюджета с привычной  для компании периодичностью, предусмотрев при этом возможность внеплановой  корректировки. Не лишним будет на уровне генерального или финансового директора  определить критические значения отклонений основных показателей, при достижении которых корректировка обязательна. Например, если прогноз сокращения выручки превышает 15 процентов, то бюджет подлежит обязательному пересмотру.

Опыт авиакомпании Sky Express говорит, что, в условиях финансового кризиса накопленная статистика не позволяет делать точные долгосрочные прогнозы и планы. Поэтому необходимо оперативно реагировать на изменения внешней среды и вносить изменения в годовой бюджет компании, сохраняя при этом неизменными основные показатели эффективности (прибыль, рентабельность). Компания Sky Express в рамках годового бюджета ежемесячно формирует оперативный план на предстоящий месяц. 
 
          А в «АБС Холдингс» основной корректировке подвергается прежде всего доходная часть бюджета, а вслед за ней изменяются и расходные статьи. Если раньше бюджет утверждался на квартал, то сейчас мы актуализируем его каждый месяц. Мониторинг доходной части бюджета происходит практически ежедневно.