Генеральный бюджет в торговой организации

 

 

 

                              Глава 1. Сущность бюджета и его функции.

1.1. Понятие бюджета

 

          Термин «бюджет», происходящий от  французского слова «bougett», означающего «кожаная сумка», первоначально употреблялся в Англии с 1870 года как название документа, заключавшего в себе утвержденный парламентом план доходов и расходов государства.

Применительно к отдельному экономическому субъекту «бюджет» рассматривается как метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми показателями, а также как эффективный инструмент для принятия решений, с помощью которого высшие менеджеры предприятия обеспечивают наиболее рациональное использование имущества собственников.

         Составление бюджета, как и программирование, является процессом планирования. Существенная разница между ними в том, что программы «заглядывают» на несколько лет вперёд, а бюджет, как правило, рассчитывается на один, следующий год.

         Бюджетом часто называют финансовый план действий. Он может иметь бесконечное количество видов и форм. Бюджет может быть совсем простым – проект продаж и  затрат уличной овощной лавки, или очень сложным -  проект корпорации «Дженерал Моторс».

         Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

         Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в  цифрах  проекты руководителей. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития.  

         Таким образом, бюджет - это план деятельности компании, представляющий собой набор экономических, финансовых и имущественных показателей.

         Детализированные бюджеты чаще всего составляются на ограниченный период - обычно не более чем на год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы, недели. Однако в случаях существенных стратегических изменений, особенно если они требуют дополнительных капитальных вложений, может разрабатываться более «объемный» бюджет, фактически превращающийся в бизнес-план развития предприятия, на 3, 5 и более лет.

  Бюджеты выполняют целый ряд важных функций.

  Во-первых, составление бюджета предполагает планирование деятельности фирмы таким образом, чтобы направить ресурсы на осуществление операций, обеспечивающих достижение целей организации, добиться координации различных видов деятельности и подразделений, а также согласования интересов отдельных работников и групп в целом по организации.

  Во-вторых, наличие бюджета способствует стимулированию руководителей всех рангов к достижению целей своих подразделений и участков, поскольку в этом случае могут быть обеспечены эффективный контроль за текущей деятельностью, повышение плановой дисциплины, а также повышение обоснованности оценки результатов деятельности данных руководителей исходя из того, насколько полно были выполнены плановые задания.

         Действительно, бюджет является наилучшей основой для анализа деятельности предприятия. Дело в том, что сравнение фактических показателей с показателями предшествующего периода или аналогичного периода предыдущего года, не учитывает действия многочисленных факторов, влияющих на полученные результаты.

          Прежде всего, такие сравнения некорректны из-за наличия фактора инфляции. Ведь, например, в случае, если выручка по данным отчета о прибылях и убытках по сравнению с предыдущим периодом увеличилась на 10%, а инфляция за это время составила 15%, фактически объем продаж в натуральном выражении сократился, а рост выручки объясняется исключительно ростом цен и, вероятнее всего, сопровождается увеличением себестоимости продукции по той же причине - роста цен на сырье, энергию и т.д.

  Кроме того, при сравнении отчетных показателей с показателями прошлых периодов игнорируют структурные изменения в деятельности предприятия, например, такие как изменение производственной программы или направлений деятельности в связи с изменениями спроса, конкурентной среды и иных факторов внешней среды. Ведь вполне может оказаться, что на фоне циклического спада экономики в отчетном году предприятие достигло вполне приемлемых результатов, приложив для этого максимум усилий, но результаты сравнения полученной прибыли с прибылью прошлого года, когда наблюдался экономический рост, повышение спроса на продукцию и прочие благоприятные факторы, могут ввести руководство фирмы в заблуждение относительно реальных достижений менеджеров различных уровней.

  Поэтому именно анализ отклонений между реальными результатами и данными бюджета позволяет:

  - идентифицировать проблемные области, которые требуют первоочередного внимания;

  - выявлять новые возможности развития, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

  - корректировать бюджеты на последующие периоды в случае, если практика показывает, что первоначальный бюджет был нереалистичен;

  - объективно оценивать деятельность каждого центра ответственности и его руководителя.

  Следует также отметить, что бюджетирование может использоваться как средство обучения менеджеров. К процессу разработки и утверждения бюджета на разных этапах могут привлекаться различные сотрудники фирмы, включая начинающих менеджеров и даже тех работников, которые непосредственно в управлении фирмы не участвуют, а являются лишь исполнителями тех или иных заданий. Это позволяет, с одной стороны, добиться повышения ответственности за выполнение утвержденного бюджета - ведь если работник сам участвовал в его разработке, он перестает рассматривать плановые задания как нечто чуждое, навязанное «сверху». А с другой стороны, участие в разработке бюджета позволяет менеджерам получить навыки, необходимые для продвижения по карьерной лестнице - ведь чем выше уровень руководителя, тем больше времени он посвящает вопросам стратегического планирования и контроля.

          Но как бы ни был сложен процесс составления бюджета, он успешен только в том случае, когда руководство среднего и нижнего уровней убеждены, что высшее руководство  действительно заинтересовано в конечных результатах и будет поощрять за выполнение запланированных целей бюджета.

 

1.2. Бюджетирование в системе планирования деятельности организации.

 

  Планирование, т.е. процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем, наряду с контролем является одной из важнейших функций управления.

  В системе планирования обычно выделяют несколько уровней.

  Во-первых, это стратегическое планирование. Стратегия предприятия представляет собой систему долгосрочных целей деятельности предприятия, определяемых его миссией и идеологией, а также наиболее эффективных путей их достижения. Идеология и стратегия предприятия реализуются посредством его политики.

  Достижение стратегических целей может потребовать длительного времени, порой даже десятилетий. При этом на каждом этапе его развития предприятия должны решаться отдельные частные тактические задачи. Для обеспечения выполнения поставленных задач необходимо разрабатывать бизнес-планы на 5 - 10 лет. Если же достижение целей организации предполагает осуществление значительных инвестиций, должны также разрабатываться инвестиционные проекты, которые могут охватывать длительные периоды времени (в зависимости от сроков окупаемости и продолжительности осуществления инвестиций).

  Бюджетирование как таковое представляет собой систему оперативного планирования деятельности предприятия в целом и его подразделений на ближайший финансовый год в разбивке по кварталам, месяцам, декадам, неделям с выделением плановых заданий по обеспечению всех направлений финансово-хозяйственной деятельности организации.

Для современного предприятия бюджетирование - это система согласованного управления отдельными его подразделениями  на основе систематической обработки  экономической информации в условиях динамично изменяющегося бизнеса. При этом основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы хозяйствующего субъекта на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявлении рисков и снижения их уровня, а также повышения гибкости в функционировании экономического субъекта.

         Под  бюджетированием  в бухгалтерском  управленческом учете понимается  процесс планирования. Соответственно бюджет (или смета) – это план. Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный до выполнения  предполагаемых действий. Это прогноз будущих операций.

Цель бюджетирования - это получение  нового результата в управленческой деятельности, который дает возможность  повысить эффективность управления предприятием посредством целевой ориентации и координации всех событий, повышения гибкости и приспособляемости к изменениям.

Новый результат в управленческой деятельности получается в виде нового продукта -  системы бюджетов (бюджеты  подразделений, бюджеты предприятия) с дальнейшим контролем над исполнением.

Роль и место бюджетирования в общей системе финансового  планирования достаточно полно характеризуются  функциями бюджета.

В общем случае в процессе бюджетирования выполняются следующие задачи:

планирование на предстоящий период, позволяющий оценить эффективность  работы предприятия, а затем сравнить достигнутые результаты с плановыми;

прогнозирование на более длительный период, дающее возможность установить перспективные цели, и их выполнение в текущих планах развития предприятия;

контроль и анализ деятельности отдельных подразделений предприятия  на основе показателей, устанавливаемых  для каждого подразделения;

контроль и анализ деятельности всего предприятия в целом (либо группы компаний в целом) на основе общефирменных (или общекорпоративных) целевых показателей;

планирование и контроль денежных потоков, поскольку важнейшим условием реализуемости любого плана предприятия  является положительный баланс в  любой момент.

Отечественные специалисты обычно выделяют от четырех до шести функций бюджетирования. Разногласия экономистов объясняются изменением функций бюджета в зависимости от этапа его формирования и реализации. Рассмотрим шесть функций:

-планирование финансово-хозяйственной  деятельности предприятия на определенный период;

-координация и согласование  деятельности различных подразделений  предприятия;

-стимулирование руководителей  всех рангов в достижении целей  своих центров ответственности;

-контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

-основа для оценки выполнения  плана центрами ответственности  и их руководителей;

-средство обучения менеджеров.

Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и процесс разработки бюджета, по существу, является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.

Координация и связь. Координация в бюджетировании предполагает согласованность работы всех звеньев управления, аппарата управления и специалистов. Она обеспечивает единство отношений субъекта управления и объекта управления. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно. Важно, чтобы планы производства были скоординированы с планами отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План закупки материалов должен составляться исходя из потребностей производства в количестве продукции, определенном в бюджете, и т.д.

Благодаря процессу бюджетирования руководство предприятия может координировать усилия, так как он предполагает определение взаимосвязей между подразделениями. В ходе бюджетного процесса часто обнаруживаются различие интересов и возможные конфликты. Именно бюджетный процесс позволяет выявить неэффективное использование ресурсов.

Стимулирование. Процесс составления бюджета может также стимулировать руководителей к достижению целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от их центров ответственности.